Het WK voetbal heeft bij velen op Curaçao een bittere nasmaak achtergelaten. De hier favoriete teams van Nederland, Brazilië, Argentinië en Portugal hebben het niet gehaald. Italië heeft de WK-titel wel verdiend, maar toch... Zij vormden niet het team dat wij als winnaar hadden willen zien, spelen niet het soort voetbal dat wij mooi vinden om te zien, hebben niet de souplesse van de Zuid-Amerikanen, zij zijn niet ‘onze’ jongens. En zij behoorden ook niet tot de werkelijke favorieten voor dit kampioenschap. Waarom ze dan wel wonnen? Waarschijnlijk omdat ze een effectief team vormden dat goed werd geleid door hun aanvoerder.

Zo werkt dat ook binnen organisaties. Een goede aanvoerder moet op de juiste manier leiding geven aan de mensen om het beste uit iedereen en uit de samenwerking te halen. Soms heeft zo’n team hulp nodig om dat gevoel van ‘één zijn’ daadwerkelijk op te bouwen. En soms kun je bouwen wat je wilt, maar wordt de groep nooit echt een team. Wat maakt het verschil? Deskundigen en deelnemers delen hun inzichten over teambuilding.

Psycholoog Carla Martina is gespecialiseerd in teambuilding, ofwel ‘het leren samenwerken in een bedrijf’. In een ruimte van haar kantoor aan het Waaigat hangen tientallen foto’s van teambuildingbijeenkomsten. Mannen en vrouwen in de ‘mondi’ gezamenlijk een brug aan het bouwen, gezamenlijk voortbewegend op grote houten ski’s, gezamenlijk plezier maken. Veel groepen, veel blije gezichten, maar ook veel inspanning. ‘Uit de foto’s blijkt wel dat gezamenlijk het kernwoord is’, aldus Martina. Teambuilding heeft een doel, het is niet vrijblijvend. Martina: ‘Als een bedrijf belt voor een leuke dag uit, zijn ze hier niet aan het goede adres.’ Teambuilding gaat over communicatie, vertrouwen, planning en samenwerken. ‘Meestal belt een bedrijf als er problemen zijn. Daarom is het belangrijk dat een bedrijf minstens een keer per jaar een teambuildingbijeenkomst houdt. Daarmee kun je iets negatiefs - weinig vertrouwen binnen een groep - ombuigen naar iets goeds, namelijk een open en prettige samenwerking.’

Met elke nieuwe groep begint Martina met een kleine oefening. Iedereen op een laken laten staan en dan vragen het laken om te draaien, zonder dat iemand van het laken af mag. ‘In het begin gaat iedereen praten en regelen. Niemand luistert, geen planning. Je ziet het direct. Sommigen kunnen wel overleggen, anderen niet.’ In een nabespreking wordt aandacht besteed aan wat goed ging en wat niet. Martina: ‘En dan komen vragen aan de orde als: zie je die miscommunicatie bij de test met het laken ook het op het bedrijf? Je houdt mensen een spiegel voor.’

De tweede fase van de training bestaat uit een bijeenkomst in de mondi, in ieder geval buiten het kantoor. ‘Het gaat om vertrouwen. We moeten gekke dingen kunnen doen en resultaten krijgen. Als mensen tussendoor telefoontjes moeten ontvangen en klanten te woord staan, werkt dat niet.’ Tijdens een nabespreking van een teambuildingdag of -weekend wordt nagegaan wat goed ging en wat slecht ging. Martina: ‘één van de belangrijkste dingen die bijna altijd goed gaat is ‘samen plezier maken’. Binnen een bedrijf hebben mensen vaste rollen, vaste gedragingen. Door een dag samen te werken in de mondi veranderen alle vaste patronen. Daarbij komt het namelijk niet aan op ‘voornemens en plannen’. Nee, het is een kwestie van doen. ‘Just do it’. Het is al mooi dat ze die ervaring mee kunnen nemen.’ Na een of twee maanden staat er een terugkomsessie gepland. ‘Tijdens de bijeenkomst hebben de deelnemers een persoonlijk ontwikkelingsplan besproken. Wat gaat goed, en wat wil je bereiken? Bij een terugkomsessie wordt daar weer naar gekeken. Omdat mensen snel terugvallen in de ‘comfortzone’ van het oude gedrag, werken we ook vaak met het instellen van buddy. Weet bijvoorbeeld iemand van zichzelf dat hij een ochtendhumeur heeft, dan lukt het meestal de eerste paar dagen na de teambuildingssessie wel om daar rekening mee te houden. Na een week of twee is veel weer vergeten. Een buddy kan je daar op wijzen.’
Maar ook dat houdt een keer op. Na een paar weken ebt de buddy-relatie vaak weer weg. Gedragsverandering is een lang proces, zo weet Martina uit ervaring. ‘Training is een continu traject. Daarom zou het goed zijn als bedrijven of groepen elk jaar een training volgen, maar dat komt jammer genoeg niet zo vaak voor. Men wil wel teambuilding, maar het moet niet teveel tijd kosten. En dat terwijl veel bedrijven het zo nodig hebben’, verzucht de psychologe. Niet alleen voor het ‘grondpersoneel’, ook voor de top van het bedrijf kan het (opnieuw) bouwen van een teamgevoel de sfeer, efficiëntie en productiviteit van een bedrijf veel goed doen. Diverse bedrijven op Curaçao komen jaarlijks terug bij Martina, of maken lange projecten door. ‘Het gebeurt’, aldus de psychologe. Maar niet alleen zou het goed zijn als meer bedrijven terugkomen. Ook zou het beter zijn als bedrijven teambuilding in goede tijden doen. ‘Soms is er echt sprake van ‘heavy shit’ binnen een bedrijf. Pas als de situatie onhoudbaar lijkt, werken ze aan teambuilding. Dan moet je door een heel dikke laag van persoonlijke irritaties en spanningen, voordat je iets kunt opbouwen.’

Volgens Bondscoach Etienne Siliee is het minimaliseren van iemands ego één van de eerste stappen in het proces van teambuilding. ‘Alles wat draait om iemands eigen attitude, eigen gewoontes, iemands eigen regelgeving moet plaatsmaken voor het gemeenschappelijk doel. Je moet dat doel projecteren, elk groepslid moet deel van dat doel zijn. Iedereen moet het streven hebben een gemeenschappelijk doel te bereiken. Vaak is dat niet zo bij een groep’, aldus Siliee. Etienne Siliee is part-time werkzaam als bondscoach bij de Nederlands Antilliaanse Voetbal Unie (NAVU). Per 1 september wordt hij directeur van de Stichting Vormingscentrum Curaçao. Hij doceert part-time op de UNA en heeft een consultancy-bureau waarvoor hij teambuildingstrainingen geeft.

Siliee: ‘Voor een goede groep heb je verschillende ingrediënten nodig. Ten eerste de leiders. Daarbij is er onderscheid tussen de formele leiders - mensen met charisma, kennis en vaardigheid -, en de informele leiders - die dankzij bepaalde kwaliteiten door de groep als belangrijk worden gezien. Daarnaast heb je de ‘do’ers’. Mensen die niet te veel opdrachten moeten krijgen, maar waarvan je wel op aan kunt. Als je zegt ‘we moeten door die muur’, dan staan ze klaar. Dat type heb je nodig, alleen niet te veel. Want het zijn wel mensen die eerst handelen, en daarna pas nadenken. In elke groep heb je ook een aantal beschouwers. Mensen die de zaak rustig van een afstand bekijken. Ze analyseren en komen dan met oplossingen. In eerste instantie wil de groep meestal niet naar ze luisteren, maar over het algemeen bewijzen ze later hun waarde. Een ander type is de grappenmaker, de persoon die de groepschemie in stand houdt met grapjes en lolletjes. Als je die niet hebt moet je zo’n persoon creëeren. In een nieuwe groep is die persoon soms nog niet uitgekristalliseerd, maar als ik een grappenmaker ontdek, stimuleer ik hem. Het laatste type: het manusje-van-alles, die alles wil doen.’ Volgens Siliee loopt de weg naar het gemeenschappelijk doel via een bepaalde route. ‘Tijdens die route is er altijd een crisismoment waarbij de groep opnieuw moet uitzoeken wie de leiding heeft. Het kweken van een ‘spirit’, een groepsgevoel, is van groot belang.’
Uit de voetbalpraktijk geeft Siliee het voorbeeld van voetbalclub Jong Colombia uit Boca Sami. ‘Die jongens hebben een sociaal en cultureel referentiekader met elkaar, ze weten automatisch wie hun vijand is. Alles wat niet uit Boca Sami komt heet P’ariba. Daar tegen te strijden, is hun gemeenschappelijk doel, want dat is de vijand. Heel effectief. Elke bedreiging van hun vrije gevoel op Boca, daartegen willen ze vechten. Dan voelen ze zich een team. Zij vormen een team uit lijfbehoud, cultuurbehoud, gewoontebehoud. Dat werkt heel goed. Dat merk ik ook bij organisaties. Er zijn vaak organisaties die hun cultuur willen behouden, ze willen hun identiteit niet verliezen. Dat is heel belangrijk bij teambuilding. Als de waarden en normen duidelijk zijn, dan begin je je al een groep te voelen. Daarnaast kun je ook bepaalde symbolen delen, zoals een uniform of een logo.’
Maar hoe maak je een teambuildingssessie duurzaam? Volgens Siliee zijn daar duidelijke handvaten voor. ‘Bijvoorbeeld door tijdens de sessie duidelijk te krijgen welke rol iedereen in de groep speelt. De ene persoon is een duidelijke rationalist, de ander is een leider. Tijdens de briefing laat je de groep de verschillende deelnemers ook benoemen. De groep moet introspectie op zichzelf plegen. Dat bedoel ik met het minimaliseren van het ego. Niet jijzelf, maar de groep is belangrijk. Op het moment dat je open gaat staan voor je gebreken en tekortkomingen, kan een teamproces beginnen. Durf te zeggen wie je bent en wat je goede en slechte eigenschappen zijn. Je moet bepaalde zaken opofferen om deel van het team te worden. Nadat ieder lid de spiegel is voorgehouden, wordt de groep een spiegel voorgehouden. Dan gaat de groep bepalen wat ze belangrijke groepswaarden vinden; iemands durf, doorzettingsvermogen of intelligentie. Een groep kan best iemands tekortkomingen accepteren. Iemands sterke punten worden versterkt en de tekortkomingen worden opgevangen.’
De bondscoach: ‘Om ervoor te zorgen dat teambuilding duurzaam is moet je ervoor zorgen dat een groep van onvolwassenheid naar volwassenheid gaat. Maar je moet monitoren. Je hebt meetmomenten nodig. Wat je bij een groep teweeg moet brengen zijn automatismen, ritme en balans. Wanneer we in een kayak zitten moeten de bewegingen automatisch worden. Als er automatismen ontstaan, wordt een groep volwassen. Dan kan de groep vleugels krijgen. Daarom zijn blinde oefeningen ook goed, waarbij je de ander voor honderd procent moet vertrouwen. Een teken van volwassenheid is ook dat je uit durft te komen dat je deel uit maakt van de groep.’
Siliee: ‘Uiteindelijk werk je ernaar toe dat een groep een transfer maakt. Dat er geen monitoring meer nodig is. Kijk naar service-groepen als Jaycees en Lions. Mensen voelen zich trots dat ze iets voor de gemeenschap kunnen doen, tegelijkertijd hebben ze een verantwoordelijkheidsgevoel. Iedereen daar strijdt onder dezelfde vlag. En: iedereen wil erbij horen. Als je een goede groep hebt, wil iedereen er onderdeel van uitmaken.
Het gevoel om deel uit te maken van een ‘winning team’ zorgt voor de positieve uitstraling. Daar moet je naar toe werken.’

Psycholoog Billy Hoogenbergen begeleidt groepen binnen organisaties in het zich vormen tot teams. En dat kan volgens hem niet binnen een dag. ‘Een groep mensen die bij elkaar komt gaat door verschillende fases’, zegt Hoogenbergen. Hij hanteert er de volgende indeling van fases:

fase 1. Vorming: Het bij elkaar zijn is nog nieuw. Er moet worden geacclimatiseerd. De individuen testen elkaar uit. Er bestaat een bepaalde mate van tolerantie waarin vooral nieuwelingen nog fouten mogen maken.

fase 2. Storming: Daar begint het ergeren aan elkaars fouten, de mate van tolerantie is laag, er komt ruzie, vervelende opmerkingen en de op ons eiland zo befaamde ‘punya’s’. Het roddelen neemt toe.

fase 3. Norming: In deze fase komt een begin van openheid. Het is de fase van het uitpraten van problemen en misverstanden. Er komen regels voor samenwerking.

fase 4. Performing: Nu is er een geheel, een team gevormd. Ieder individu binnen dat team weet dat het totaal sterker is dan het individu. Eerlijkheid speelt een grote rol.

‘Teambuilding moet je dus zien als een proces en niet als een op zichzelf staande activiteit, legt Hoogenbergen uit.’ De meeste organisaties blijven trouwens steken in de fase van Storming (fase 2), de moeilijkste fase. Vaak zie je dat organisaties alleen maar blijven performen omdat er bepaalde individuen binnen zo’n plek zijn die ondanks alles gewoon door blijven presteren, terwijl de rest aan het kibbelen is. Maar dan heb je dus absoluut geen team. En als die doorbijters moe zijn van de situatie en een andere baan krijgen aangeboden, ben je ze kwijt.”. Wat Hoogenbergen altijd doet bij organisaties waar hij binnenkomt is een diagnose maken van de fase waarin de groep zich bevindt. ‘Dat is het allerbelangrijkste. Als je dat door hebt kun je technieken gaan toepassen om de groep verder op weg te helpen. En zit de groep eenmaal in fase 3 (Norming), dan kan teambuilding als activiteit een goed middel zijn om fase 4 te bereiken.’
Tips - Hoe hou je het team op de goede weg

1. Gebruik de wet van het Kompas. Je mensen moeten ten allen tijde weten waar ze naar toe gaan. Zij moeten op de hoogte zijn van de richting die je op wil gaan.
2. Als leider van het team moet je je team kunnen overtuigen om met je mee te gaan.Je moet beschikken over visie, je moet pro-actief kunnen denken, relaties weten te scheppen, mensen in hun waarde laten en mensen de ruimte geven om hun talenten te kunnen ontwikkelen.

ARBO Consult houdt zich niet alleen bezig met ziekteregistratie, bedrijfsgezondheidsvoorlichting en veiligheidsaspecten, maar ook met welzijnsaspecten in de arbeidssituatie. Ze verzorgt teambuildingsessies met zowel een repressief- als preventief karakter, afhankelijk van de vereiste aanpak voor het oplossen van eventuele arbeidsconflicten en problemen op de werkplek.

Volgens Chantal Faneyte Regales, bedrijfsmaatschappelijk werkende bij ARBO, heeft teambuilding met als doel het verbeteren of versterken van de effectiviteit, efficiëntie en cohesie van medewerkers binnen een organisatie, zeker een positieve invloed op de arbeidsrelaties, arbeidsbevrediging, arbeidsmotivatie en het samenwerken op de werkplek. ‘Teambuilding hoeft niet altijd als “pleister op de wonde” te worden gebruikt, maar heeft ook zijn preventieve waarde bewezen bij het oplossen en aanpakken van arbeidsconflicten,’ aldus Regales. ‘Bij teambuilding is het belangrijk te letten op zowel de individuele als collectieve rol van medewerkers, inclusief het management, binnen een organisatie. Verder speelt onder andere de communicatie zowel verbaal als non-verbaal een belangrijke rol. Door de teamleden actief met elkaar te laten participeren tijdens een teambuildingssessie, waarbij er bijvoorbeeld gebruik gemaakt wordt van de zogenaamde action learning-methode (www.actionlearning.ca) en het ervaringsleren van KOLP, kunnen de oorzaken van en factoren binnen bijvoorbeeld conflictsituaties makkelijker worden geïdentificeerd en zodoende worden aangepakt. Teambuilding heeft minder effect wanneer er geen continuïteit (follow up) is en wanneer niet een ieder vanaf het begin erbij betrokken wordt.

De methode ‘action learning’

1. Ondersteunende omgeving

Door een veilige, ondersteunende werkplek met minder stress te creëren, laten mensen hun “natuurlijke” verdedigende houding varen. Daardoor zijn ze bereid deel te nemen aan een leerproces met nieuwe uitdagingen en mogelijkheden.

2. Onderzoek

Iedereen heeft maar een beperkt aantal manieren voor het oplossen van problemen. Zoals het probleem wordt ervaren wordt er een oplossing gezocht. Als de ervaringsperspectieven worden verruimd, valt er ook nieuw licht op de problemen. Door deze tactiek toe te passen zijn managers en werknemers ook meer geneigd andere oplossingsmethodes uit te proberen.

3. Openbaring

In deze fase is de manager/werknemer zodanig geprikkeld door de andere mogelijkheden dat deze vanzelf tot nieuwe perspectieven komt. De persoon komt dus tot inzicht.

4. Actie

Gebaseerd op het nieuwe inzicht komt het plan van actie. En omdat meerdere personen gezamenlijk tot inzicht komen, wordt ook het plan van aanpak samen gemaakt en uitgevoerd. En dan is het team dus gevormd.

Wat zeggen de deelnemers?

Vrouw (45):

Ik werkte evenals de meeste van mijn collega’s al jaren voor het bedrijf dat sinds kort was overgenomen door een andere organisatie. We hadden als collega’s onderling een vrij hechte band met elkaar, maar doordat we een groot verloop aan directeuren hadden binnen een relatief klein aantal jaren, waren we als team de richting kwijt. Het moederbedrijf besloot toen dat we een teambuildingssessie nodig hadden. Het was een praatsessie waarbij ons werd aangespoord vooral open te zijn over wat ons hinderde. De beerput werd dus opengetrokken en vooral de klagers luchtten naar hartelust hun hart. Vooral de directeur, die niet bij de sessie aanwezig was, moest het ontgelden. Het gevolg van deze sessie was dat de directeur werd vervangen door het moederbedrijf en dat we als team verder uit elkaar lagen dan ooit tevoren.

Vrouw (35):

Wij hadden laatst een teambuildingsdag binnen onze organisatie. Ik heb wel meegedaan omdat het verplicht was. Maar of ik er iets aan heb gehad? Ik vond de keuze van de taken verkeerd. Als ze het aan mij hadden gevraagd had ik liever iets met sport en spelletjes gedaan. Maar de organisatie had gekozen voor cultuur en natuur. Daar vond ik dus niets aan. En daarom vind ik ook niet dat we er als team op vooruit zijn gegaan.

Man (40):

Ik werk bij een bedrijf dat flink is gegroeid binnen de afgelopen 10 jaar. We werkten toen met een handjevol mensen. Nu zijn we met veel meer. Mijn baas organiseert regelmatig uitstapjes voor het hele personeel, om ons te motiveren om als team te blijven functioneren. Hij is er dan zelf ook altijd bij en doet mee met alles. Ook legt hij ons vaak tijdens die bijeenkomsten uit welke richting we uitgaan als bedrijf. Voor mij werkt het, want ik voel me dan ook echt deel van het team. En omdat iedereen ook zijn taak heeft bij het organiseren van zo’n dag, merk je ook dat je werkelijk iedereen nodig hebt. Net als tijdens het werk. Iedereen is belangrijk.

Man (55):

Ach, ik heb al zoveel van die dingen meegemaakt. De ene keer gaat het om spelletjes, dan weer moet je gedwongen samen sporten, of ze hebben van die ellenlange praatsessies. We hebben zelfs een keer samen een kunstwerk moeten maken, dat daarna werd verdeeld in kleinere stukken die we meekregen om in onze werkkamer op te hangen. Dat was wel leuk. Maar weet je, bij geen van die sessies deed onze directeur mee. Het lijkt wel of hij zelf vindt dat hij geen deel uitmaakt van het team. Gek he?

< Corinne Leijsner, Oscar van Dam