Het aanzien van managers staat onder druk. (Top)managers verschijnen steeds vaker negatief in het nieuws vanwege onevenredig hoge beloningen, of andere ongewenste verschijnselen in de organisatiesfeer, tot fraude aan toe. Het aantal managers is in de afgelopen tien jaar verdrievoudigd, maar critici betwijfelen of het er daardoor beter op is geworden, zo schetste prof. dr. René Tissen al in juni 2005 tijdens het Coaching seminar over de Toekomst van management. Wat is het vooruitzicht voor de rol van management in de 21ste eeuw? Coaching verkent het gedachtegoed.

Het leek zo gemakkelijk. De leider was er voor de richtingbepaling (doing the right things) en de manager was de scherpe uitvoerder (doing things right), de olie in het raderwerk. Maar toch blijken de radertjes nog lang niet soepel te draaien en met regelmaat zelfs vast te lopen. Waar is de manager aan toe, wat wordt van hem verwacht?

Andere benadering
In een artikel in de Harvard Business Review begin dit jaar schetst prof. Linda Hill van de Harvard Business School dat er andere eisen gesteld moeten worden aan de business leaders van morgen. Haar wereldwijde onderzoek heeft geleid tot interessante bevindingen, onder meer over verschillende benaderingen van leiderschap die afwijken van wat we in de Westerse traditie gewend zijn. De niet-Westerse benaderingen zijn sterk cultureel ingebed.

Ze volgen niet de ons bekende leiderschapsprincipes van richting bepalen en mensen inspireren om te volgen. Volgens Hill zijn leiders die in deze Westerse traditie werken mogelijk niet de beste leiders voor de toekomst. In de Harvard Business Review schetst ze dat de toenemende diversiteit binnen organisaties en de toenemende onderlinge afhankelijkheid (interdependence) van de spelers binnen een zakelijk eco-systeem met zich meebrengt dat leiders een meer inclusieve en samenwerkende stijl moeten aannemen.
De hedendaagse uitdagingen vergen ook in toenemende mate een teambenadering bij problemen oplossen. Dat betekent volgens Hill dat dit leiders vergt die zich comfortabel voelen en genereus zijn, bijvoorbeeld bij macht delen met anderen. Het is iemand die buitengewoon talent herkent in gewone mensen en die in de besluitvorming een balans kan aanbrengen tussen idealisme en pragmatisme. Hill noemt dit leiderschapsmodel ‘leiden vanuit de achterhoede’ (leading from behind). Meer aansturend en faciliterend dan leidend in de voorhoede. Onder meer bij innovatie is een dergelijke leiderschapsbenadering onvermijdelijk, volgens Hill, omdat je bij innovatieve trajecten per definitie nog niet weet welke richting je opgaat, en innovatie is vaak een collectief groepsproces. Het onderzoek van Hill is nog gaande.

Piramide op zijn kop
Managementicoon bij uitstek Ken Blanchard – bekend geworden met het boek The One Minute Manager – tekent een vergelijkbaar beeld van de rol van managers in de toekomst. Hij spreekt in een interview met het Financieele Dagblad (FD) in juni 2007 over ‘dienend leiderschap’ (servant leadership) als de enige juiste vorm van leiderschap. ‘De vraag is: ben je een dienende leider of een zichzelf bedienende leider?’, zegt Blanchard in FD. ‘Grote leiders weten dat ze zonder hun mensen helemaal niets voor elkaar krijgen. Dat betekent dat je in je implementatie de piramide op zijn kop zet, want anders stijgt het applaus alleen maar naar de top en ebt het weg bij de mensen die echt het verschil maken, zoals je klanten en de medewerkers die contact met hen hebben. Wat hebben jullie nodig? Dat is de vraag die een leider stelt. De enige bestaansreden voor een leider is om te dienen’, aldus Ken Blanchard.

Inspiratie nodig
Volgens Blanchard hebben veel bedrijven een mission statement dat nergens over gaat en niet inspirerend is. ‘Winst maken is een bijproduct van een inspirerende doelstelling waarmee je een verschil wilt maken in de wereld’, zegt Blanchard. Hij raadt bedrijven aan om zich af te vragen in welke business ze werkelijk opereren om tot een inspirerende missie te komen. Als voorbeeld noemt hij bankieren. Dat gaat volgens Blanchard niet over ‘zoveel procent groei en zoveel winst’. Maar over gemoedsrust, het is de ‘Piece of mind business’.
Volgens Blanchard moet je als bedrijf het hogere doel zien te ontdekken. ‘Een sportclub zit niet in de sportbusiness. Een sportclub is er om herinneringen te creëren. Herinneringen aan memorabele momenten en mensen. Bekijk het eens door die bril en je ziet waar je echt mee bezig bent.’
Ook bij het formuleren van kernwaarden worden door bedrijven vaak fouten gemaakt, volgens Blanchard. Ten eerste formuleren bedrijven te veel kernwaarden, terwijl drie of vier stuks voldoen. Ten tweede koppelen ze geen commerciële doelen aan hun waarden, terwijl ze natuurlijk wel ergens toe moeten leiden.’
Het is volgens Blanchard de taak van een leider om via een inspirerende missie, heldere kernwaarden en doelgerichtheid de energie van werknemers op te wekken. Blanchard is het eens met collega-auteur Jim Collins (bekend van From Good to Great), die stelt dat leiders minder aan zichzelf en meer over zichzelf moeten denken.

Manipulatie
Dat het in het bedrijfsleven niet altijd gaat over hogere doelen en een verschil maken in de wereld, althans in positieve zin, werd akelig duidelijk in de Canadese film The Corporation die in 2005 verscheen, gebaseerd op het boek The Corporation: The Pathological Pursuit of Profit and Power van Joel Bakan.
In deze film wordt vanuit verschillende invalshoeken gekeken naar de desastreuze invloed die (multinationale) bedrijven hebben op onze wereld, en hoe er op een zeer manipulatieve manier alleen aan het financieel gewin wordt gedacht, ten koste van zo’n beetje alles en iedereen. Maar ook is te zien hoe sommige leiders door hernieuwde inzichten een ommekeer hebben kunnen bewerkstelligen.
Ook in het meest recente boek van Naomi Klein The Shock Doctrine, The Rise of Disaster Capitalism komen onthutsende beelden naar voren over de rol van Big Business and Big Government na natuurrampen, en hoe op manipulatieve wijze wordt ingespeeld op de shock die (natuur)rampen veroorzaken, puur ten gunste van het financieel gewin en macht.

Aandacht voor ethiek en principes
Het bedrijfsleven, en hen die daarin leiding-geven, staan zonder meer in een negatieve spotlight. Het is daarom geen verrassing dat er steeds meer aandacht is voor de ethische en morele kant van leidinggeven. De Nyenrode Business Universiteit in Nederland heeft een European Institute for Business Ethics (EIBE), een onafhankelijk, academisch, non-profit instituut, dat als doel heeft om ethisch gedrag te bevorderen in organisaties. Sinds 2006 heeft Nyenrode ook een leerstoel Business Spirituality.
Auteur Stephen Covey werd wereldwijd bekend met The 8 Habits of Highly Effective People, maar ook door het boek en de trainingen rond Principle Centered Leadership. In dit boek vertaalt hij de principes van het individuele niveau naar het organisatieniveau. Hij brengt naar voren dat succesvol leiderschap is gebaseerd op principes die hun oorsprong vinden in de natuur. De ‘wet van de boerderij’ noemt hij het. ‘Je moet de grond voorbereiden, het zaadje planten, het cultiveren,
onkruid weghalen, voeden, en dan zie je geleidelijk aan de groei en de ontwikkeling tot vol wasdom. Er is geen ‘quick fix’.
In de kern van zijn theorie ligt bestorven dat je als mens moet deugen om als manager te kunnen slagen. ‘Als ik probeer om met manipulatieve strategieën en tactieken andere mensen te laten doen wat ik wil – terwijl ik een ‘flawed character’ heb en er vraagtekens geplaatst kunnen worden bij mijn competenties – zal ik op de lange duur niet succesvol zijn. Als er geen vertrouwen is, is er geen fundament voor permanent succes. Maar als we leren om zaken te managen en mensen te leiden, zullen we de beste resultaten boeken omdat we dan de energie en het talent van mensen weten los te maken.’
De principes waarop Covey wijst – zoals fairness, gelijkheid, gerechtigheid, integriteit, eerlijkheid en vertrouwen – zijn niet door de mens uitgevonden, maar maken deel uit van de universele wetten die van toepassing zijn op menselijke relaties en menselijke organisaties.

Good Governance
Ook de regels voor Good Governance zijn een resultaat van de zoektocht naar in feite degelijk en moreel leiderschap. In Nederland zijn die vertaald in de code-Tabaksblat die aangeeft wat acceptabel is voor bestuurders.
In feite zijn deze en andere codes grensbepalingen die nodig zijn, omdat blijkbaar niet alle leiders zichzelf de gewenste grenzen opleggen. Maar zelfs met regels is er ruimte voor interpretatie. Leidinggevenden die verkeerde intenties hebben of alleen aan zelfbehoud denken, vinden tussen de regels altijd wel ruimte waarvan ze gebruik kunnen maken. Het gaat bij de gedragscodes dan ook niet zozeer om de letterlijke regels, maar om de bedoeling die erachter zit.

Curaçao Leadership Forum
Wat doen we op Curaçao met deze inzichten en ontwikkelingen? Op individueel niveau is het aan leidinggevenden zelf om een stuk verkenning en oriëntatie te doen op de rol als leidinggevende.
Op gemeenschapsniveau is er voor het laatst eind jaren negentig onderzoek gedaan. De lokale vestiging van Arthur Andersen – toen een van de Big Five Consultants – deed onderzoek naar leiderschap op ons eiland en legde dit vast in een boekje. Uit een reeks interviews met verschillende mensen kwam onder meer naar voren dat er sprake is van sterke kanten van het leiderschap op Curaçao (waaronder kenmerken als sterke persoonlijkheid, welbespraakt, charming and caring, kundigheid, mensgericht), maar ook zwakke kanten (waaronder kenmerken als gebrek aan realiteitszin en visie, inward looking en defensief, besluiteloos en niet resultaatgericht, onvoldoende kennis, vechtersmentaliteit, op macht belust, het eigen belang telt, en emotioneel). Uit een onderzoek onder focusgroepen kwamen overeenkomstige bevindingen naar voren over de kenmerken van Curaçaos leiderschap.
Uit dit onderzoek is het initiatief voortgekomen voor het Curaçao Leadership Forum, waarmee men een infrastructuur wil bieden voor het ontwikkelen van leiderschap. Na een betrekkelijk stille periode zal het Leadership Forum dit jaar van zich laten horen met het instellen en toekennen van een Leadership Award.

> Tekst: Stella van Rijn