Goed of beter worden vindt Roy Martina - arts en mental coach - niet interessant.‘Ik coach professionals om permanent te excelleren in situaties van tegenwerking en hoge druk.’ Als tweede in een serie van vier case-studies over Coaching geeft hij aan hoe hij dat doet.

De case
Gabi Hart is manager en eigenaar van Innocom. Hoewel zijn vader tot aan zijn dood beweer­de dat zijn zoon geen echte leider was, heeft Hart Innocom uitge­bouwd tot een zeer succesvol softwarebedrijf met 30 medewerkers en één procent markt­aandeel. Maar Hart wil meer. Groei is be­lang­­rijk om te overleven in zijn sector en zijn team heeft veel poten­tieel. Een verdubbeling van de omzet moet haalbaar zijn, maar Hart vraagt zich af of zijn mede­werkers zijn drive wel delen. Hoewel hij het nooit zal uiten, twijfelt Hart aan zichzelf. De laatste tijd begint een groep jonge medewerkers steeds openlijker kritiek te uiten op zijn ‘gesloten’ managementstijl en Hart vraagt zich af of hij deze ‘veelbelovende jonge honden’ wel aan zich kan binden.

De vraag
Na een inspirerende lezing van Roy Martina over topprestaties en vitaliteit, vraagt Hart of Martina Innocom wil coachen naar een marktaandeel van twee procent. Martina stemt toe onder één voorwaarde: dat Innocom niet naar een verdubbeling, maar een verzesvoudiging van haar omzet streeft. Het coachingtraject bestaat uit twee delen. Enerzijds een aantal diepgaande gesprekken met Hart zelf en anderzijds een aantal levendige teamsessies met het midden­ka­der. Martina: ‘Als arts, coach en iemand die jarenlang zelf topsport bedreef, weet ik dat mensen
fysiek en mentaal veel meer aankunnen dan ze denken. In Hart zie ik iemand die piekpres­taties wil leveren en de juiste mensen om zich heen verzamelt. Maar ik voel ook een diepere, onuitgesproken weerstand. Daar wil ik mee aan de slag. Met de rechter­her­sen­helft, met het onbewuste dat negentig procent van je prestaties bepaalt. Ik daag Hart uit zijn grenzen te verleg­gen. Als je je onbewuste weerstanden overwint en echt in de flow komt, verandert alles in je leven, niet alleen in je werk, maar ook in je privé-relaties en in je hele outlook
on life.

De aanpak
Gefaseerde teamleidersessies
Martina prikkelt het middenkader van acht teamleiders tot thinking out of the box. Als hij tijdens de eerste sessie roept: ‘We gaan voor zes procent marktaandeel’ in plaats van één procent, breekt er fel protest uit. Martina: ‘Mensen denken altijd zes keer meer omzet, is zes keer harder werken. En dat kan niet, want we werken al zo hard. Maar het gaat juist om slimmer en anders werken. Dat betekent innovatie en een radicale verandering van je mind-set. En dat veroor­zaakt faal­angst, vooral bij de oude garde, die vastgeroest is in oude denkpatronen en werk­wijzen. Bij Innocom geef ik de jonge honden ruimte. Die barsten van de ideeën. Dat gaat gefaseerd. Eerst hussel ik de team­leiders door elkaar, waardoor mensen van research bijvoorbeeld voor het eerst samen zitten met verkoop. Ik vraag ze de kwaliteit van de grootste marktspelers te beschrij­ven en hoe ze dat zelf kunnen benaderen. De teams haal ik uit hun normale doen door ze de hele dag ongefilterde ideeën en oplossingen te laten bedenken die niet gangbaar zijn, maar juist gedurfd. Ik verleid ze als het ware om te spelen op een gloednieuw spelersveld. Faal­angst neutra­liseer ik door ze vrij te laten denken en juist niet in termen van haalbaarheid. Vervol­gens vraag ik de teams om van de meest innovatieve ideeën een ‘Top 10’ te selecteren die hen het meest bezielt. Pas in de derde fase laat ik de teams nadenken over implementatie. Dat is vaak de grootste uitdaging, want dan moeten ze hun nieuwe ideeën verdedigen en eerlijk zijn naar elkaar toe. Collega’s moeten de ander ook iets durven gunnen en soms moet de organi­satie op zijn kop. Innoveren betekent vaak anders werken met nieuwe functies en in nieuwe structuren. En dat roept weerstand op.’

Confronterende gesprekken met de manager/eigenaar
Met Hart gaat Martina een aantal confronterende gesprekken aan over zijn drive en manage­mentstijl. Martina: ‘Topmanagers sturen vaak op autoriteit in plaats van authenticiteit. Ze compenseren in hun gedrag hun zwakheden of een dieperliggend zelfbeeld. Dat leidt tot stress en burn-out en een geforceerde managementstijl. Hart worstelt met het negatieve zelf­beeld uit zijn vroegste jeugd dat hij niet sterk genoeg is. Dat maakt hem gesloten, onzeker en onnodig autoritair, terwijl hij zijn eigen prestaties en capaciteiten uit het oog verliest. Het ver­vreemdt de medewerkers die hij het hardste nodig heeft, de jonge honden die iets van die macht willen delen en ook zijn waardering en steun verlangen.’ Met Martina onderzoekt Hart wie hij werkelijk is, waar hij als manager voor staat en hoe hij vanuit een meer open stijl zijn team kan motiveren. Martina: ‘Ik coach altijd op vijf niveaus van eerlijkheid; eer­lijk zijn naar jezelf, maar ook over jezelf naar anderen, eerlijk zijn over de ander, ook naar die ander toe en eerlijk zijn onder alle omstandigheden over wat je nodig hebt en of je wel de juiste man bent op de juiste plek.’

3 maanden later
De oorspronkelijke scepsis van het middenkader over de gewenste omzetstijging draait bij. Door de teams zijn een aantal baanbrekende voorstellen gedaan om klanten fundamenteel anders te benaderen en de verpakking en marketing van Innocom-producten te verbeteren. Dit betekent klantgerichter werken en veel meer samenwerking tussen de teams onderling. Per team heeft Martina een facili­tator getraind om dit veran­derproces en de onzekerheden die het oproept te begeleiden. Martina: ‘De facili­tators train ik om met weerstand om te gaan. Zij vragen door naar de dieperliggende overtui­gingen van de teams; waar liggen de problemen en de dilemma’s en wat heeft een ieder aan onder­steu­ning nodig voor de nieuwe koers. Bij innovatie hoort ook kwets­baarheid en verantwoor­de­lijk­heid. De facilitator stimuleert teamwork en werk­plezier, zodat teamleden hun angsten benoemen en hun overwin­ningen ook daadwerkelijk vieren als zij hun nieuwe doelen behalen.’

Samen met Martina heeft Hart een authentiekere leiderschapsstijl ingezet, die beter bij hem past en minder ingegeven is door wat zijn vader verwachtte. De oude stijl van de leider als ongenaakbare patriarch die nooit zwakheden toont en strak top down aanstuurt, werkt niet meer. Hart wordt er niet gelukkig en gezond van, en zijn medewerkers ook niet. Martina: ‘Om te innoveren heb je eenheid nodig, verbinding en een cultuur van respect en feedback door de hele organisatie heen. ‘Happy people produce more’. De nieuwe leider investeert in zijn mensen, bedankt, helpt en steunt. Het gaat niet alleen om de visie van je bedrijf, maar ook om de onderliggende waarden. In deze tijden van grote en snelle technologische veranderingen, digi­ta­lise­ring en globa­lisering moeten leiders macht durven delen. Met Hart onderzoek ik hoe hij dat proces binnen Innocom vorm kan geven.’

Een jaar later
Martina heeft als mental coach veel losgemaakt. De nieuwe jaarcijfers van Innocom laten een marktaandeel van drie procent zien. Het bedrijf is gegroeid van 30 naar 75 medewerkers en een team van externe adviseurs is bezig met het aanpassen van de huidige organisatiestructuur. Martina: ‘Ik coach mensen om hun grenzen op te zoeken en die vervolgens te verleggen. Door de ambitie van zes procent heeft Innocom haar omzet verdrievoudigd en een onmogelijke topprestatie geleverd. Veel mensen zijn tegen keiharde competitie en hoge druk. Ik ben juist vóór. De geleverde prestatie voelt des te zoeter.’ De omzetstijging van Innocom is gevierd met een groot nieuwjaarsfeest en een bedankspeech waarin Hart een aantal verrassende uitspraken deed. Binnen Innocom wordt een nieuw bonussysteem geïntro­duceerd, waarbij medewerkers aandelen kunnen kopen in hun bedrijf. Ook wordt een vierkop­pig managementteam aangesteld, geleid door een veelbelo­vende vrouw. Hart zelf gaat zich meer toeleggen op strategie en innovatie met hulp van een jong en ambitieus team. De concur­rentie is hard en fel en de nieuwe fase van groei moet in goede banen worden geleid, maar het zelfvertrouwen van het bedrijf is groot.

Met Martina onderhoudt Hart nog een regelmatig e-mail-contact waarin hij zijn dilemma’s voorlegt. Ondanks de hectiek en druk van buitenaf, voelt hij zich de afgelopen maanden minder gestresst en alleen. Martina: ‘De weg naar authentiek leiderschap is pijnlijk. Ik haal mensen uit hun comfort zone en confronteer hen met hun eigen demonen. Wat als ik niet goed genoeg ben en anderen teleurstel? En wat als ik gezichtsverlies leid? Angst blokkeert energie, innovatie en authenti­citeit. Ik coach managers om menselijker en eerlijker te worden, om kwetsbaar te zijn in hun kracht. Als je zo’n rolmodel durft te zijn, maak je veel potentie los in je organisatie. De confrontatie aangaan met je diepste angsten en vervolgens doelen halen die jezelf voor onmogelijk hield. Dat proces begeleiden, geeft mij als coach een echte kick!’

Profiel
Roy Martina is arts, gespecialiseerd in preventieve geneeswijzen, selfness coach, internationaal auteur en trainer. Zijn passie en levensmissie is het creëren van optimale gezondheid en vitaliteit, zowel emotioneel, mentaal, als fysiek. Zijn andere passie is mensen coachen om het maximale uit zichzelf te halen. Martina wil mensen die daarvoor openstaan via
allerlei concepten, technieken en tools helpen het geheim te ontrafelen waardoor in hun leven ‘Emotioneel Evenwicht’ bestaat, als middelpunt van waaruit succes makkelijker te bereiken is in alles wat je wilt. Zij missie luidt als volgt: ‘Mensen en organisaties er bewust van maken dat zij de verantwoordelijkheid voor hun geluk, succes, gezondheid, vitaliteit en levenskwaliteit in eigen hand kunnen nemen en het beste uit zichzelf kunnen halen’. Voor meer informatie over de achtergrond, filosofie, publicaties en werkterreinen van Roy Martina, zie www.roymartina.com.

Download hier een recente lijst met Publicaties van Roy Martina.

Tekst > Maya Mathias