In deel I van ons artikel over Spiral Dynamics (gepubliceerd in de vorige editie) lieten we zien hoe Spiral Dynamics het denken en handelen van (groepen) mensen verklaart vanuit hun (dominant) waardensysteem. Dit waardensysteem wordt in de verschillende ontwikkelingsstadia aangeduid met kleuren. In deel II gaan we in op de gebruikswaarde van dit gedachtegoed voor leidinggevenden. Daarbij putten we vooral uit de boeken ‘Denkfundamenten ontsluierd’ van Max Herold en ‘Evolutionair leiderschap’ van Peter Merry, twee schrijvers die Spiral Dynamics weer een stap verder hebben gebracht. Na een korte terugblik op deel I stellen we ons de vraag: Spiral Dynamics, wat kan een manager ermee?

Sturen op waarden
Spiral Dynamics biedt een krachtig kader voor organisatie-, team-, en persoonlijke ontwikkeling. De drijfveren van mensen in organisaties worden bepaald door hun waarden, die sturing geven aan hun denken en handelen. Als managers deze basiswaarden niet herkennen en een plaats geven in veranderingsprocessen, blijkt verandering vaak oppervlakkig en vluchtig en resulteert het niet in de gewenste verbetering die de manager voor ogen had. Door de waardensystemen van medewerkers te herkennen, kun je ze effectiever aansturen en door deze waarden bewust te betrekken bij het verander­proces, kun je hun reacties beter voorspellen en onnodige conflicten vermijden.

Een korte samenvatting van deel I
Spiral Dymamics beschrijft aan de hand van verschillende kleuren een scala van waardensys­temen die mensen/groepen/samenlevingen doorlopen. Zie ook het kader met een samenvatting van de waardensystemen in kleuren. Deze systemen ontwikkelen zich door interactie tussen twee krachten: de existentiële veranderingen in de wereld om je heen en de neuropsycholo­gische reactie van je hersenen daarop. Kort gezegd: als je omgeving complexer wordt, worden je hersens slimmer en je waarden anders. Dit proces voltrekt zich sprongsgewijs.
Spiral Dynamics gaat niet over verschillen tussen intelligentie, leeftijd, ras of geslacht en stelt het ene waardensys­teem ook niet boven het andere. Een waarden­systeem past bij een natuurlijke omgeving. Wanneer die evolueert, verandert dat waardensysteem mee. In een dunbevolkt agrarisch gebied met weinig technologische ontwikkeling, een fundamentalistisch bewind en een eeuwenoude gewelddadige stammenstrijd (het rood/blauwe waardensysteem), redt je het niet met een waarden-systeem van een dichtbevolkte, kapitalistische, multi-culti high-tech stad waarin je door samen­werking, kennisdeling, verregaande specialisatie en continue (wetenschappelijke) innovatie je concurrenten overleeft (het oranje/groene waardensysteem).

Spiral Dynamics gaat over leef- en denksystemen die zich kunnen ontwikke­len en het is dus een evolutionair model: hoewel er meestal één waardensysteem dominant is, blijven de voorgaande waardensystemen in (groepen) mensen voortbestaan. Dit inzicht is belangrijk, want als manager gaat het niet om de vraag: hoe manage ik deze blauwe persoon, maar: hoe manage ik het blauwe in deze persoon.
Zo kan een persoon die vooral geankerd is in het blauwe (wij) waarden­systeem, zeer commercieel handelen en denken, maar zal hij daarbij niet gauw tegen de gevestigde orde ingaan en meer rekening houden met de winst op langere termijn voor de hele organisatie, dan puur aan zijn eigen belang, terwijl dit iemand met een oranje waardensysteem waarschijnlijk minder kan schelen.

Open staan voor groei en transformatie
Goede managers tillen hun organisatie naar een hoger plan als de veranderende omgeving hier om vraagt en begeleiden hun personeel naar een volgend niveau in de ontwikkelings­spiraal: van rood naar blauw, van blauw naar oranje of van oranje naar groen. Dat doen zij door de waarden van het volgende niveau aan te moedigen in hun management- en communicatiestijl. De wereld en de wijze waarop wij die organiseren veranderen steeds ingrijpender en sneller en die ontwikkeling lijkt onstuitbaar. Managers moeten daarom openstaan voor groei en transformatie, enigszins vooruitlopen op hun medewerkers, maar ook weer niet teveel. Waardensystemen die zij zelf nog niet hebben doorlopen – en wel in hun medewerkers herkennen – moeten zij niet zien als een bedreiging maar als een kans. We zullen het managen van de kleuren vanaf rood hieronder toelichten.

Leiding geven aan rood
Een medewerker met een rood georiënteerd waardensysteem streeft naar individueel voordeel en ervaart de wereld vanuit een beperkte tijdhorizon (hij plant nauwelijks vooruit). Het hebben van macht is belangrijk en de wereld bestaat uit ‘have’ en ‘have nots’. Als deze mede­wer­ker een laag opleidingsniveau heeft, manage je hem het beste met gedetailleerde instruc­ties, intensieve top down begeleiding en met een onmiddellijke beloning van goed gedrag. Niet te veel praten of leerdoelen stellen (dat is veel te soft), maar wel veel visueel voordoen, vaak herhalen en dan laten nadoen. Rood is niet gevoelig voor straf (dat komt pas bij blauw), maar wel voor directe individuele beloning.

Leiding geven aan blauw
Een medewerker met een blauw georiënteerd waardensysteem accepteert de macht­struc­turen en regels in zijn organisatie zonder morren en heeft behoefte aan veiligheid of zekerheid. Hij leert juist het beste door straf. Als manager geef je precies aan wat je wil en bij afwijkingen geef je de medewerker een uitbrander. Als manager behoor je streng doch rechtvaardig te handelen en het uitoefenen van controle maakt dat de medewerker zich gaat gedragen ‘zoals het hoort’. Ons huidige juridische systeem is gebaseerd op blauwe waarden en straf is de manier om te leren. Rijd je door rood licht, dan krijg je een boete. Deze aanpak is dus niet effectief bij rood, daar geldt hoe meer straf, hoe groter de held.

Leiding geven aan oranje
Een medewerker met een oranje georiënteerd waardensysteem denkt graag zelf, wil leren, zal zich juist afzetten tegen de gevestigde orde als die strak voorschrijft wat hij moet doen. Autoriteit en oranje waarden gaan slecht samen. Zoveel mogelijk informatie verzamelen, zelf experimenteren en het stellen van doelen in de nabije toekomst zijn kenmerkende eigenschappen van oranje medewerkers. Om zo’n medewerker te managen, kun je het beste een duidelijk resultaat aangeven en vervolgens de medewerker de ruimte en vrijheid geven om dat te bereiken. Zelf uit laten zoeken staat centraal. Alleen als de medewerker zelf om hulp vraagt, is het geven van aanwijzingen effectief. Bij het bereiken van het resultaat gun je hem het succes en geef je hem een flinke schouderklop. Performance management, prestatiebeloning en cafetariasystemen zijn typische voorbeelden van een oranje waardenpatroon.

Leiding geven aan groen
Een medewerker met een groen waardensysteem vindt relaties, netwerken, kennis­uitwisseling, collegialiteit en consensus belangrijk. Dit vraagt om een mensgeoriënteerde en betrokken managementstijl. Groen leert gemakkelijk van collega’s of vakgenoten en werkt graag in teamverband. Groen leert ook van observeren en kan goed invoelen. Groen zal altijd klaar staan om collega’s te helpen, maar neemt niet graag alleen beslissingen. Als manager kun je beter je autoriteit op basis van je positie in de organisatie aan de kant zetten, open gesprekken voeren en voor een harmonieuze werkomge­ving zorgen. Daar bereik je verreweg het meest mee. Valkuil bij groen is dat er eindeloos wordt gepraat en te weinig wordt bereikt. Voor de manager is het de uitdaging om te zorgen dat besluiten (geen bloedeloze compromissen) tijdig worden genomen en breed worden gedragen en ervoor leiden tot resultaat.

Leiding geven aan geel
Een medewerker met een geel georiënteerd waardensysteem hoeft niet zo nodig te scoren, maar wil ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Geel ontwikkelt zich vooral – naast kennis vergaren – door het ervaren van situaties. Daar zal je als manager op moeten inspelen. Geel wil systemen begrijpen, de oorzaak-gevolg mechanismen doorvoelen en van daar uit het systeem als geheel verbeteren. Waar groen al goed overweg kan met integraal denken, is dat bij geel op een nog hoger niveau ontwikkeld en zijn het de integrerende concepten die hem boeien. Het managen van geel vraagt om uitdagingen op conceptueel niveau, veel afwisseling en het liefst meerdere (moeilijke) dingen tegelijk.

Spiral Dynamics in de lastige managementpraktijk
Aan de hand van voorbeelden lichten we hieronder toe hoe Spiral Dynamics met de verschillende waardensystemen in de praktijk werkt.

1. Een maatschappelijk werker moet (rode) ‘atrako-jongeren’ begeleiden die uit de gevangenis komen. Blijven straffen van deze jongeren heeft helemaal geen zin, want het verhoogt alleen maar hun status in de groep. Juist door een intensieve begeleiding vanuit het blauwe waardenpatroon, het geven van gedetailleerde instructies die vaak worden herhaald en het visueel laten zien hoe het hoort, voorkom je dat ze terugvallen in hun oude egocentrische hier-en-nu patroon. Daarbij hoort ook dat een directe positieve bekrachtiging (geduld hebben, compliment geven, onmiddellijk belonen) veel beter werkt dan straffen.
2. De introductie van ‘good governance’ bij de overheid is een versterking van het blauwe waardenpatroon. Rechtvaardigheid en transparantie, los van persoonlijke voorkeuren, zijn typisch blauwe waarden. Wetgeving (en de bijbehorende handhaving door de sterke arm), duidelijke regels voor bestuurders en bijvoorbeeld voor de selectie van commissarissen, dragen bij aan een rechtvaardige samenleving. Tijdens het dagelijkse werk stuurt de manager op discipline, op tijd komen, niet onrechtmatig verzuimen, gehoorzaamheid en netjes je werk doen.
3. De introductie van performance management bij een overheids-NV – waarbij de traditionele regels ter discussie worden gesteld met als doel de efficiency te vergroten en de winst te verhogen – is een typische overgang van blauw naar oranje management. Respect als leidend managementbeginsel is niet meer genoeg. Dit levert in de praktijk wel vaak een strijd op tussen het oudere topmanagement en het jongere middenmanagement, maar uiteindelijk zullen de aandeelhouders het management aanmoedigen passende efficiencymaatregelen te nemen.
4. Kenmerken van een transitie naar een groene organisatie zijn coachend leiderschap, zoeken naar zingeving in loopbaantrajecten en 360 graden feedback of beoordelingssystemen. Zo zal een blauwe manager (eenrichtingverkeer, onaantastbare status, strakke taakverdeling, hiërarchie en respect) moeite hebben met een groene medewerker die belang hecht aan inspraak, kennis delen, constructieve feedback en een open overlegcultuur. Als die groene medewerker dan ook nog eens niet gevoelig blijkt voor de hiërarchie (Waarom denk je dat we het zo moeten doen? Wat vinden de anderen daar eigenlijk van?), dan komt de werkrelatie niet tot bloei.

Over de overgang van groen naar geel in organisaties is nog maar weinig bekend. Professor Graves was wel duidelijk over de gevolgen van het niet-meegroeien van samenleving en topmanagement met de spiraal: de problemen worden dan te complex en niet vanuit het juiste denkfundament benaderd. De chaos zal steeds groter worden en geleidelijk zal het einde inzetten. Daar zijn in de geschiedenis talrijke voorbeelden van te vinden.

Tot slot
Voor de Antillen in een overgangstijd, waarin nieuwe constitutionele verhoudingen centraal staan, denken wij dat ook geel georiënteerde professionals nodig zijn in het proces. Zij zijn in staat de brug te slaan tussen de verschillende waardensystemen van de Antillen en Nederland. Geel staat veel losser van de voorgaande waardensystemen, denkt in samenhang en vernieuwende concepten. Dat is nodig om de staatkundige hervormingen tot een succesvol einde te brengen!

Verder lezen:
Spiral Dynamics, van Don Beck en Chris Cowan
Denkfundamenten ontsluierd!, van Max Herold
Nederland op doorbreken, van Wilbert van Leijden en Paul Zuiker
Evolutionair leiderschap, van Peter Merry

Verder surfen:
www.spiraldynamics.org (van Chris Cowan)
www.spiraldynamics.net (van Don Beck)
www.wie.org/spiral
www.spiraldynamicsgroup.com
www.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics

Tekst > Wim de Boer en Martin van den Blink