De lokale gezondheidszorg is traditioneel een zorgenkindje voor wat betreft good governance. Uit het onderzoek ‘Governance in the health care sector of Curaçao’ (Miguel Goede, mei 2006) kwam naar voren dat er in deze sector op het gebied van good governance nog veel te verbeteren valt. Maar er zijn natuurlijk uitzonderingen. De SGR- Groep, het SEHOS, het Wit Gele Kruis, CEMS en Fundashon Perspektiva i Sosten Integral (PSI) bijvoorbeeld, kenmerken zich door het zogenoemde ‘Raad van Toezichtmodel’  dat zich baseert op de uitgangspunten van good governance.‘ De voorloper van de SGR-Groep, de toenmalige Stichting voor Gehandicaptenzorg, was de eerste zorginstelling op het eiland die overging op een model met besturing door een Raad van Toezicht’, vertelt Ed Eleonora, algemeen directeur van de SGR-Groep. ‘Dat was in juli 1999. Tot dat moment hadden we gewerkt met het zogenaamde ‘beheersmodel’, met een bestuur dat toezicht uitoefende op de directie. Maar dat traditionele model voldeed niet meer, de afstand tot het dagelijks bestuur was te groot. De vele en snelle ontwikkelingen die we in de zorg meemaakten en de steeds zelfstandiger opererende directie maakten het toezicht door het bestuur steeds moeilijker. Daarom hebben we ons georiënteerd op een betere inrichting van onze besturing. Dat is het Raad van Toezicht-model geworden.’

Het RvT-model
Monte Horsford, voorzitter van de Raad van Toezicht van de SGR-Groep, legt uit: ‘In de Nederlandse zorgsector zijn sinds de jaren tachtig steeds meer instellingen overgegaan op het besturingsmodel met een Raad van Toezicht (RvT), in navolging van de ontwikkelingen in het bedrijfsleven. Kenmerk van dit model is, dat de Raad van Toezicht zich strikt houdt aan haar rol van adviseren en toezicht uitoefenen op het beleid en de uitvoering van het beleid door de directie, ofwel het bestuur, of de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor, en belast met het besturen van de zorgorganisatie. Dit houdt onder meer in dat de Raad van Bestuur verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen van de zorgorganisatie, de strategie, het beleid en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkeling. De Raad van Bestuur legt hierover verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Zo hebben wij laatst een medewerker, die een Raad van Toezichtlid benaderde met een klacht over het eten uit de centrale keuken, direct doorverwezen naar de lijnorganisatie. In het traditionele toezichtmodel is dit onderscheid vaak wat vager. De kans dat een bestuurslid op de stoel van de directie kon gaan zitten, was relatief groot en het gebeurde dan ook vaak. De rol van het voormalige bestuur is in het verleden dan ook als wat betuttelend ervaren.’

Checklists
Monte Horsford: ‘Het werken met dit model is voor de SGR-Groep een kwestie van leren in de praktijk. Het is een vrij uitgebreid leertraject waar je als organisatie doorheen gaat. Want je wilt de besturing zo goed mogelijk laten aansluiten bij de specifieke kenmerken van de eigen organisatie.’ In Nederland is, sinds de oprichting van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ) in het begin van de jaren negentig, veel over dit onderwerp vastgelegd. De NVTZ heeft talloze publicaties en checklists opgesteld voor het inrichten en functioneren van het Raad van Toezichtmodel. Horsford: ‘Wij werken hier vooral op basis van de 12 checklists, opgesteld door good governance ‘guru’ Jacques J.K. Gerards.’ (zie linkerpagina)

Gemengde gevoelens
In Nederland is niet iedere zorginstelling onverdeeld positief over het RvT-model. De RvT zou onder meer te dicht bij de directie staan, waardoor onduidelijkheid zou kunnen ontstaan over de rol- en verantwoordelijkheids- verdeling. Bovendien zou, door een toename van het externe toezicht in deze sector, het interne toezicht door een RvT overbodig zijn geworden. In de lokale zorgsector echter zijn de ervaringen overwegend positief. Zeker met de doorvoering van de wetgeving in het Nieuw Burgerlijk Wetboek, waarmee directieleden van zorginstellingen hoofdelijk aansprakelijk kunnen worden gesteld. Het bestuur heeft nu meer ruimte om over de volle breedte te besturen. De bestuursleden zijn verplicht om de RvT regelmatig te informeren over het gevoerde beleid en de problematiek bij de uitvoering van dit beleid. Deze rapportage gebeurt door middel van kwartaal- en jaarrapportages. Ook de jaarplannen worden overlegd. ‘Hiermee hebben we als RvT een goed inzicht in het functioneren van het bestuur’, vindt Monte Horsford. ‘De RvT beoordeelt  de rapportages en andere informatie en toetst ze – conform de good governance checklists en andere regelingen – aan de regels voor goed bestuur en de jaarplannen, en gaat dan in dialoog met de Raad van Bestuur.’ De RvT bestaat uit negen leden, op dit moment zijn er twee vacatures. De raad komt vier keer bij elkaar voor de reguliere vergaderingen en vier keer per jaar voor de kwartaalvergaderingen van de verschillende commissies. De Raad van Toezicht voert jaarlijks met ieder van de drie bestuursleden een functioneringsgesprek. De Raad beoordeelt zelf haar functioneren, op basis van de NVTZ-richtlijnen voor Evaluatie van de Raad van Toezicht.

De directie- en bestuursleden van SGR zijn ook op andere manieren actief bezig met good governance. De drie leden van de Raad van Bestuur hebben allemaal een cursus good governance aan de UNA gevolgd, de leden van de Raad van Toezicht volgen binnenkort. Daarnaast wordt met de UNA momenteel gewerkt aan de ontwikkeling van een cursus good governance, specifiek voor de zorgsector.

De juiste man of vrouw
Een ander, belangrijk voordeel van dit model is, volgens Monte Horsford, dat de RvT-leden aan een profiel moeten voldoen. ‘Leden worden, via een sollicitatieprocedure, geworven op basis van kennis en ervaring op de relevante terreinen. De Raad bestaat uit drie verschillende commissies: de Financiële commissie, de HR- en Organisatiecommissie en de Zorg- commissie. Het spreekt voor zich dat de commissieleden over een gedegen inhoudelijke bagage moeten beschikken. Bestuurlijke ervaring is een andere belangrijke functie-eis. Ook zorginstellingen zijn inmiddels dermate complex qua besturing dat dit beslist geen overbodige eis is. Met deze inrichting van het RvT-team garandeer je dat je de juiste man of vrouw binnenhaalt. Benoemingen op basis van politieke belangen of vriendjespolitiek zijn hiermee ook praktisch onmogelijk geworden.’ Bij de SGR-Groep functioneert het RvT-model dus tot tevredenheid, ook al wordt er nog hard gewerkt aan de verdere structurering en perfectionering ervan. Een belangrijk aandachtspunt is het opzetten van een Cliëntenraad, als een van de twee vereiste inspraakorganen. De OR (ondernemingsraad) – het andere verplichte medezeggenschapsorgaan – heeft bij SGR de vorm van een Medezeggenschapsraad.

Zaligmakend?
De Raad van Toezicht legt momenteel de laatste hand aan een inventarisatie van benodigde acties om tot een lokale zorgbrede governance code te komen. Maar je kunt je afvragen in hoeverre deze code aan het RvT-model gekoppeld zou moeten worden. ‘Is het RvT-model wel het meest geschikte model voor de zorginstellingen in dit deel van het koninkrijk?’ Dat is de vraagstelling van het promotieonderzoek van Beatriz Doran-Scoop, oud-minister van Gezondheidszorg en lid de Raad van Toezicht van de SGR. ‘Onafhankelijkheid en professionaliteit: dat is waar het om gaat bij de besturing van een zorginstelling. Hoe ga je om met het gemeenschapsgeld: lever je een product af dat voldoet aan de steeds strengere kwaliteitseisen? Kun je het beleid op gedegen en transparante wijze verantwoorden naar je stakeholders en cliënten? Dat stelt nogal wat eisen aan je besturingsmodel. Maar daarmee is nog niet gezegd dat het RvT-model voor ieder van onze zorginstellingen zaligmakend is. Organisaties verschillen nu eenmaal van elkaar. Wat voor organisatie X goed werkt, kan voor organisatie Y minder geschikt zijn. Dit is een leerproces waar we ook in dit deel van het koninkrijk, als zorgsector nu doorheen gaan.’

De 12 checklists van Jacques Gerards voor de Raad van Toezicht (RvT)
De checklists gaan over een reeks onderwerpen inzake governance:

1.    Het profiel van de RvT (verantwoording van de samenstelling van de RvT en de RvT-leden in de context van de      onderneming en de maatschappij)

2.    Werken met profielschetsen van toezichthouders

3.    Werven, selecteren en introduceren van toezichthouders

4.    Checklist voor verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad van Toezicht

5.    Werken met doelen en resultaten, de daarbij behorende informatie, ijkpunten en kengetallen

6.    Werving en selectie van de directeur/directie

7.    Calamiteit/crisis en publiciteit

8.    Vergaderen

9.    Contacten met OR (Ondernemingsraad) en CR (Cliënten Raad)

10.    Beoordeling van het bestuur

11.    Evaluatie van beleid en controlling

12.    Evaluatie van het functioneren van de Raad van Toezicht


Tekst  >  Elaine Marchena

Het Profiel van de Raad van Toezicht van SGR

Profiel van de Voorzitter
1.    Kennis en inzicht in ontwikkelingen in de gehandicapten- en revalidatiezorg op Curaçao dan wel de mogelijkheid en de bereidheid om deze kennis en dit inzicht te verwerven.
2.    Beschikt over het vermogen deze ontwikkelingen te vertalen in visie op het beleid dat in het belang van de stichting wordt gevoerd.
3.    Beschikt over de capaciteiten om als woordvoerder op te treden in overleg en onderhandelingen met andere instellingen en instanties.
4.    In staat om afstand te bewaren: verliest zich niet in details met betrekking tot de uitvoering, concentreert zich vooral op de hoofdlijnen.
5.    Beschikt over leidinggevende capaciteiten, goede communicatieve vaardigheden, ervaring met processen van besluitvorming en het leiden van vergaderingen.
6.    Stelt zich open en transparant op naar medebestuurders en directie en doet mede hierdoor recht aan de inbreng door derden.

Profiel van de bestuurders
•    De onder 1 t/m 4 genoemde punten gaan in iets mindere mate op voor de overige leden van de Raad van Toezicht.
•    Geen actieve politieke functies, wel toegang tot politieke circuits.
•    Aantoonbaar tijd beschikbaar.
•    Denk- en werkniveau:  HBO en hoger.

Algemeen
•    Minimaal 2 bestuursleden beschikken over aantoonbare kennis en ervaring op financieel-economisch gebied.
•    Het is voorts wenselijk dat een of meerdere leden van het bestuur beschikken over de volgende deskundigheid:
•    Zorginhoudelijk;
•    Ondernemen;
•    HRM;
•    Juridische zaken.