- Coach aan het woord, deel 3 - Coaching is voor Lionel Anthony allesbehalve vaag en vrijblijvend. Met gestructureerde en intensieve programma’s dwingt hij managers te definiëren waar zij staan, waar zij naartoe willen en vooral ... hoe zij hun transformatieproces praktisch vormgeven. Als derde in een serie van vier casestudies geeft Lionel Anthony aan hoe hij dat doet.

Profiel 
Lionel Anthony (1944) is sinds 2000 actief met een coachingpraktijk bezig. Om zich te verzekeren van een goed en wereldwijd beproefd product, sloot hij een licentieovereenkomst met Leadership Management International (LMI) uit Texas. Zijn belangstelling voor persoonlijke en organisatie-ontwikkeling is gewekt tijdens zijn carrière van meer dan twintig jaar in de internationale financiële dienstverleningssector. Hij was ruim elf jaar directeur bij dochtermaatschappijen van twee grote Nederlandse banken. Daar werd hij geconfronteerd met de praktische uitdagingen van een grote organisa-torische groei, en ook met de problematiek van ‘rightsizing’ en ‘downsizing’. Momenteel voert hij via zijn vennootschap LAconsult  – naast zijn coachingspraktijk - ook de directie van een grote belangenvereniging ten behoeve van meer dan honderdentien bedrijven en is hij tevens directielid van een internationale bank. Hij is vier jaar bestuurslid geweest van de Kamer van Koophandel, waarvan hij twee jaar fungeerde als voorzitter.

De case
De directietop van een bedrijf in de internationale dienstverleningssector heeft geen ‘peace of mind’. Op een van de cruciale afdelingen rommelt het steeds harder tussen de manager en zijn medewerkers en klanten klagen over achterblijvende service. De directie vraagt Anthony om hulp. De directie heeft het gevoel dat de Tim de Jong, de nieuwe Nederlandse manager, ondanks zijn voortvarende start, de zaken slecht overziet en slecht communiceert met zijn lokale medewerkers en klanten.

De vraag
Anthony: ‘Coaching is in essentie zeer goed luisteren en de juiste vragen stellen. De directie heeft het over peace of mind  en slechte communicatie. Dat maak ik concreet. Wanneer heeft de directie wel peace of mind, wat moet er dan veranderen, wat vindt de manager zelf en waar leidt die slechte communicatie toe? Ik praat eerst uitgebreid met de top, maar daarna ook met de afdelingsmanager zelf. Ik laat alle partijen de leiderschapskwaliteiten van De Jong scoren met een onder-bouwde vragenlijst en methodiek. Die scores leg ik naast elkaar en bespreek ze gezamenlijk. Voordat je een probleem aanpakt moet er immers een eenduidig beeld zijn van wat dat probleem precies inhoudt en er moeten harde afspraken worden gemaakt met alle partijen om er werkelijk iets aan te doen.’

De aanpak
Werken met intensieve managementmodules
Anthony: ‘Als coach vertegenwoordig ik Leadership Management International (LMI). Hun programma’s worden in meer dan 80 landen succesvol toegepast en zelf heb ik ze ook doorlopen. Er zijn onder meer vaste modules voor visieontwik- keling, communicatie, motiverend vermogen, teambuilding en verandering en innovatie. In negen weken tijd voer ik deelnemers zoals De Jong, door een intensief coachingtraject. Alles draait om action and application; het steeds maar weer toepassen van nieuwe managementinzichten op jezelf en op je werkomgeving. Geen vaag geleuter, maar korte theorie lessen, wekelijkse opdrachten en continue reflectie. De Jong krijgt feedback van zowel zijn bazen als van mij, en hij maakt keiharde actieplannen die hij moet uitvoeren. Onze programma’s zijn voor deelnemers en hun organisaties een behoorlijke investering en belasting, maar het rendement is er ook naar. Aan het einde van het traject moeten er meetbare resultaten worden geboekt in de communicatie met het personeel en in de dienstverlening naar klanten.’ De communicatiestijl van De Jong is vrij direct en bot. Hij heeft in diverse landen gewoond en gewerkt, waardoor hij andere culturen ook kent. Hij is gek op Curaçao, heeft een Curaçaose partner, is zeer ambitieus en betrokken, maar toch is hij in zijn doen en laten erg Nederlands. Ik geef hem inzicht in de culturele gevoeligheden die op de Antillen spelen en schets het belang van eerst in relaties investeren en krediet opbouwen bij het lokale personeel. Dit leidt al aan de start van het traject tot een prachtig moment als De Jong op de informele leider van zijn afdeling toestapt. ‘Laten we opnieuw beginnen’, zegt hij letterlijk. ‘Ik heb fouten gemaakt en ik ga er nu aan werken. Daar heb ik jullie bij nodig.’ Dat getuigt van moed. Ergens moet de verandering beginnen.’

Gezamenlijke afdelingssessies
In een aantal gemeenschappelijke afdelingssessies borduur ik hier op voort. Met de afdeling onderzoek ik hoe men De Jong kan ondersteunen en wat het personeel zelf nodig heeft om beter te presteren. De openheid van De Jong veroorzaakt een doorbraak. In de pittige, maar eerlijke discussies die volgen, vraagt het personeel om meer op hen te vertrouwen en meer te delegeren. De pijnpunten in de communicatie worden benoemd, en het personeel komt zelf met een plan om werk te rouleren, eilandvorming op de afdeling aan te pakken en klanten beter te bedienen. Anthony: ‘In mijn ervaring liggen aan ernstige conflicten vaak hele banale dingen ten grondslag, die worden opgeblazen en gaan een eigen leven leiden als de communicatie stopt. Daarom besteed ik tijd aan teambuilding en aan het benoemen van kleine irritaties en misverstanden. Aan het personeel vraag ik in de gezamenlijke sessies steeds: ‘wat ging er verkeerd vorige week, vertel...’   Als je elkaar echt durft te bevragen, komt de voorraad misverstanden binnen anderhalve minuut op tafel en kun je er wat aan doen.’

Continue terugkoppeling met de directie
De twee directeuren die het thema ‘slechte communicatie’ aanhaalden, communiceren in de praktijk zelf ook beroerd met De Jong. Er gaan felle mailtjes op en neer terwijl ze slechts tien meter van elkaar verwijderd zitten. Hun contact met De Jong is minimaal, waardoor hij het idee heeft dat hij in het luchtledige opereert en maatregelen vanuit de directietop moet verde- digen waar hij zelf niet achter staat. Op deze zaken spreek ik de directie aan. Ik vraag ze om wekelijks een aantal uren eye to eye met elkaar en de afdelingsmanager om tafel te zitten en open gesprekken met elkaar te voeren. Hiervoor krijgen ze een aparte handleiding en begeleiding van mij. Als de directie wil dat de afdelingsmanager een duidelijke koers vaart met zijn personeel en de klanten, moet zij zelf ook haar visie en doelen helder kunnen overbrengen. Tot nu toe was er te weinig vertrouwen. De directie deelde haar informatie en plannen niet, omdat ze bang was dat De Jong zijn mond voorbij zou praten.

Het resultaat
‘Aan het eind van het coachingstraject moest ik blozen’, vertelt Anthony. ‘We willen wat we in uw sessies hebben geleerd niet verliezen’, gaf de afdeling unaniem aan. De afdeling komt nu maandelijks bijeen om te praten over lopende zaken. Hierbij wordt tijd ingeruimd voor misverstanden, fouten en emoties. Er is een (informele) change-agent aangesteld die er, naast De Jong, op toeziet dat de afdeling niet verslapt in haar goede voornemens en nieuwe werkwijzen. De interne procedures zijn beter beschreven, het gedrag is meer gedisciplineerd  en conform de ISO normering. Door een nieuw systeem van werkroulatie weten collega’s onderling beter waar iedereen mee bezig is, wat de klantenservice zeer ten goede komt.

De Jong zelf heeft het gevoel dat hij als manager is gegroeid en meer begrijpt van de organisatiecultuur bij zijn nieuwe werkgever. Op zijn afdeling is door de gezamenlijke sessies en teambuilding activiteiten veel meer een inloopcultuur ontstaan, waarbij medewerkers elkaar sneller om hulp vragen en aanspreken op gedrag. De Jong stelt zich coachender op en mede- werkers schamen zich niet meer om bij hem binnen te stappen als ze ergens niet uitkomen. Zijn botte stijl wordt beter geaccepteerd en begrepen. Als medewerkers nu van De Jong te horen krijgen ‘rot toch op’, weten zij dat De Jong dat niet kwetsend, maar vooral speels bedoelt en eerst wil dat ze eigen oplossingen aandragen.

De directie ziet dat het beter gaat op de afdeling. Het wantrouwen tussen De Jong en zijn bazen is onder begeleiding van Anthony uitgepraat. De directie heeft haar visie op het werk beter geformuleerd en de relaties verbeterd. Ruzies worden niet meer per mail uitgevochten en met behulp van Anthony heeft De Jong een concreet afdelingsplan met commerciële doelen en tijdplanningen opgesteld. Dit wordt ieder kwartaal met de directie geëva-lueerd. Zo is er bij iedereen meer peace of mind ontstaan, omdat er meer zicht is op achterstanden, productiviteit en klanttevredenheid. Binnenkort volgt de laatste stap van het verbetertraject. Dan stelt De Jong in overleg met zijn bazen een scherpe functiebeschrijving op, die ontbrak tot nu toe nog. Hiermee is het voor alle partijen duidelijk wat er in de toekomst van hem wordt verwacht.

Nu het intensieve traject met De Jong is afgelopen wil Anthony het liefst de directietop onder handen nemen, want transformatie begint volgens hem bij de top. Die kans zit er in, want het bedrijf wil graag met hem verder. LMI gaat uit van leading by example and learning by doing. ‘Mensen zijn je grootste bedrijfskapitaal’, vindt Anthony. ‘Als je daar niet in investeert, ben je snel uitgerangeerd. Ik heb een geweldige job. Bij ieder coachingstraject leer ik even hard mee met mijn deelnemers en ik word er ook nog eens voor betaald.’

Meer informatie:
LAconsult: www.laconsult.an
LMI: www.lmi-inc.com

Tekst > Maya Mathias