Interview met Henry van der Kwast - Zijn ogen begonnen te glinsteren toen hij werd gevraagd om met Coaching over ?strategisch management te praten. Henry van der Kwast, directeur van Maduro Holding, reageerde enthousiast. ‘Ik leef het!’, antwoordt hij op de vraag waar het enthousiasme over dit onderwerp vandaan komt.Maduro Holding, aangestuurd door Henry van der Kwast, weet wat duurzaam opereren betekent. Ze houdt het namelijk al 172 jaar vol. Wat in 1837 als eenmanszaak begon, werd in 1874 S.E.L. Maduro & Sons. Het is nu onderdeel van de Maduro Holding, dat met bedrijven op alle eilanden van de Nederlandse Antillen en Aruba activiteiten ontplooit op het gebied van onder meer logistiek, vracht, toerisme en onroerend goed. Het interview met Henry van der Kwast vindt plaats in de boardroom van Maduro Holding, waar je visueel wordt geconfronteerd met de 172 jaar geschiedenis van het bedrijf. De grote tafel is omringd door kasten met allerhande spullen die de historie tastbaar maken. En vanaf de muren kijken alle eerdere bestuurders – vereeuwigd op klassieke schilderijen – naar wat zich afspeelt in de vergaderzaal.

Olifant in een vogelkooi
Het bedrijf heeft gedurende zijn lange bestaan vele richtingen gekozen en uitbreidingen gerealiseerd. ‘Op een gegeven moment hadden we heel veel verschillende activiteiten in 35 maatschappijen. Van likeur tot ijs en hardware’. Er ontstond wat Van der Kwast noemt ‘een olifant in een vogelkooi.’
Henry van der Kwast is sinds 1976 bij Maduro in dienst en vervult sinds 1984 de directiefunctie. ‘Toen al begon het denkproces over de vele maatschappijen waar we in participeerden. Met zoveel verschillende activiteiten word je geconfronteerd met een loss of control, een verlies aan grip.’ Deze loss of control wordt volgens Van der Kwast aan de ene kant veroorzaakt doordat het bedrijf niet de expertise in huis heeft, en aan de andere kant doordat met het opereren in verschillende industrieën, het moeilijk is om overzicht en controle te houden. Er vond een langdurig strategisch denkproces plaats, waarna uiteindelijk werd besloten terug te gaan naar de core business, de logistiek. ‘Die omwenteling vergde vervolgens een strategisch implementatieplan en daar komt veel bij kijken.’
Het gedachtegoed van Michael Porter komt veelvuldig in het gesprek aan de orde. Van der Kwast is van dezelfde school – letterlijk, want hij studeerde aan Harvard, waar Porter al decennialang naam maakt op het gebied van strategisch management.

‘Solid economic ground’
Hij steunt het gedachtegoed, en heeft zich er jarenlang consequent in verdiept, maar niettemin geeft Van der Kwast aan dat strategisch opereren niet makkelijk is. Je moet sterk de solid economic ground – zoals hij het noemt – van de organisatie in het oog houden. ‘Dat zijn de activiteiten die je met twee benen stevig op de grond houden.’
Hij refereert naar de kernactiviteiten die het bestaan rechtvaardigen. Dat ontdekken daarvan vergt een proces van verkennen van interne en externe factoren nu, en vooral ook in de toekomst. Van der Kwast: ‘Waar sta je, waar wil je naar toe, hoe sterk sta je er nu voor? Daarbij moet je veel details uitwerken en informatie verzamelen. Daarna kun je het visieproces starten en een strategisch plan maken om je doelen te bereiken.’
Het verkennen van de toekomst is een cruciaal element in zo’n proces, vindt Van der Kwast. Het is iets dat niet alleen de leiding van de ?organisatie doet, maar waar je ook medewerkers bij betrekt. Michael Porter benadrukte het belang hiervan twee jaar geleden tijdens een lezing aan de Nyenrode Universiteit: ‘De beste manier om strategie te evalueren en te ontwikkelen is een formeel proces starten waarbij je een multifunctioneel team betrekt.’ Maar, zo waarschuwt Porter ook, ‘er moet duidelijk leiderschap zijn, het is geen democratisch proces.’ Dat beaamt ook Henry van der Kwast. ‘Iemand moet beslissingen nemen.’ Medewerkers die de gekozen strategieën niet wensen te volgen, daar moet je afscheid van nemen. ‘Het leger moet wel in dezelfde richting ?marcheren.’
Die focus op bedrijfsbelang geldt ook voor ?de commissarissen, vertelt Van der Kwast. ?‘Zij vertegenwoordigen de aandeelhouders, maar het bedrijfsbelang staat voorop. Elke commissaris vertegenwoordigt alle aandeelhouders, niet slechts een deel.’

‘True economic value’
Het streven bij strategische processen moet volgens Porter gericht zijn op wat hij de ‘ware economische waarde’ van een organisatie noemt. Het doel moet simpelweg zijn om duurzame economische waarde te creëren ?en op lange termijn terug te verdienen aan je kapitaalinvestering. Winstgevendheid is veel belangrijker dan groei, en te veel aandacht wordt gegeven aan het belang van de aandeelhouder ten koste van duurzaam economisch presteren. Porter: ‘Korte-termijn-?maximalisering van aandeelhoudersbelang lijkt hetgeen waar CEO’s zich heden ten dage druk over maken. Maar winst is een gevolg, geen doel. Uiteindelijk zal de waarde op de aandelenmarkt zich aanpassen aan de ware economische waarde’, zo hield hij zijn gehoor op Nyenrode voor.

De economische waarde wordt ook volgens Van der Kwast breder bepaald. ‘We moeten ook rekening houden met customer value, de waarde die een klant aan ons geeft. We zijn een servicebedrijf, dus de klant kiest of hij met ons wil werken of niet.’
Daarnaast draagt Maduro Holding de company value hoog in het vaandel. Daarmee doelt Van der Kwast op de plaats in, en de bijdrage aan, de gemeenschap waarin je als organisatie opereert. Tegenwoordig wordt dit aangeduid met corporate social responsibility, of – nog wat breder –  Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). ‘We dragen bij aan de gemeenschap via bijvoorbeeld stichtingen en culturele activiteiten. Bij ons 150-jarig bestaan hebben we de S.E.L. Maduro Muziekstichting opgericht, speciaal met als doel om de Curaçaose muziek, en daardoor Curaçao meer ?bekendheid te geven. We brachten de aller-eerste cd uit met Curaçaose muziek’, vertelt Van der Kwast niet zonder trots.

Continu proces
Er is in de praktijk verschil van opvatting over wanneer je strategisch management inzet. ?Op strategische wijze plannen doe je niet ?alleen maar tijdens crises of bedreigingen, het is voor Van der Kwast een manier van denken en werken. ‘Als je wacht totdat er een crisis is, dan heb je waarschijnlijk al geen solid economical ground meer onder je voeten, die is al weggeslagen.’
Bij Maduro Holding is het strategisch managen verankerd in het budgetteringsproces. Het strategisch werken met budgetten betekent dat er doelen worden gesteld en per maand of kwartaal wordt gekeken of die doelen worden gehaald. ‘De afwijkingen prikkelen het strategisch denken. Als je van het pad af bent, dan probeer je weer op het pad terug te komen. Waar ligt het aan, op welk punt van de waardeketen wijk ik af? Ligt het probleem bij leveranciers of bij de klant? Het is een continu proces.’

‘Op Curaçao is strategisch management niet minder nodig dan elders in de wereld’, zegt van der Kwast. Door de kleinschaligheid is ?het misschien juist gewenst om daar continu mee bezig te zijn. ‘Je loopt hier wel tegen een probleem aan voor wat betreft het in detail uitzoeken van ontwikkelingen. Veel data en informatie ontbreken’, aldus Van der Kwast.

Tekst  > Stella van Rijn