Bedrijfscultuur is een belangrijke factor voor organisatiesucces. Helaas is een bestaande bedrijfscultuur maar lastig te veranderen, blijkt uit allerlei onderzoek. Maar hoe zit het met gloednieuwe organisaties die hun cultuur nog vorm kunnen geven? Coaching sprak met lokale managers van Insel Air en Café Barista, twee jonge en zeer succesvolle bedrijven over hoe hun bedrijfscultuur de prestaties beïnvloedt en hoe zij daar bewust op sturen.

Reaching higher - Portret van Insel Air

Reaching higher is het motto van Insel Air. En gezien de prestaties van het jonge bedrijf, lukt dat aardig. In 2,5 jaar tijd groeide Insel Air uit tot de grootste vliegtuigmaatschappij van de Nederlandse Antillen, met de meeste stoelen, toestellen en werknemers en een on-time-performance van negentig procent. ‘Wij hebben zelfs winst gemaakt’, vertelt Edward Heerenveen, een van de oprichters van het eerste uur. ‘Dat is nog geen andere Antilliaanse Jet-luchtvaartmaatschappij gelukt!’ Die prestaties hebben alles te maken met de bedrijfscultuur, vinden Heerenveen en Irmeline Bronswinkel, die als manager inflight services een crew van 41 personen overziet. Die cultuur is vanuit een duidelijke overtuiging neergezet en nu het bedrijf zo snel groeit, wordt er in alle delen van de organisatie ook bewust op gestuurd.
Beide collega’s herinneren zich nog goed de begintijd, waarin de oprichters met zijn allen intensieve managementsessies belegden. In een klein kamertje van vijf bij vijf werd uren- en zelfs dagenlang keihard gewerkt om snel, en vooral samen beslissingen te nemen. Die ‘snelkookpan’-achtige sfeer van saamhorigheid en participatie, waarin iedereen wil bijdragen, vind je nog overal in het bedrijf terug. Heerenveen: ‘We zijn een homogene groep met sterke waarden. Als je die niet deelt, wordt snel afscheid genomen. We willen allemaal presteren en de sociale controle is groot. We hebben wel eens managers van buitenaf aangetrokken, maar dat werkte niet. Nu laten we onze managers intern doorgroeien vanuit een bewuste strategie.’

Management van onderop
‘De meesten van ons komen uit de luchtvaart en hebben slechte ervaringen met voormalige werkgevers in de luchtvaart’, zegt Heerenveen. ‘We wisten heel goed wat we niet (meer) wilden; de oude traditionele managementstijl. De luchtvaart is een specialistische sector en a way of life. Er is enorm veel veranderd en die dynamiek blijft. Met een ouderwetse dictatoriale managementstijl van bovenaf opgelegd en veel oneigenlijke overheidsbemoeienis kom je er niet meer. Je hebt specialisten nodig op allerlei gebieden. De deskundigheid zit bij ons in de basis, niet persé bij de aandeelhouders. Die basis moet je vertrouwen en de ruimte geven. Ik zeg altijd: beslis zelf, geef aan wat het beste werkt en als je dat goed onderbouwt, keuren wij dat als directie goed. Dat bedoel ik met management van onderop. Wij leggen de beslissingen laag in de organisatie, waar de kennis is en de innovatie ontstaat.’
De ruim 150 medewerkers van Insel Air passen al lang niet meer in het kamertje van vijf bij vijf, maar de cultuur van medezeggenschap blijft. ’We hebben onlangs met z’n allen ons uniform ontworpen’, vertelt Heerenveen trots. ‘Het personeel opperde toen het idee voor een modeshow voor het hele bedrijf, inclusief gasten en reisbureaus. Die stonden vervolgens allemaal enthousiast aan de catwalk te applaudisseren voor ons cabinepersoneel en personeel van andere afdelingen.’
‘De luchtvaartbranche is complex en streng gereguleerd. Wij moeten aan hoge technische- en opleidingseisen voldoen. Dat betekent een duidelijke hiërarchische structuur en een strakke controle waarin concessies niet mogelijk zijn. Binnen die context,’ vertelt Heerenveen, ‘moedigen we een open en transparante bedrijfscultuur aan, waarin mensen worden gewaardeerd en gestimuleerd. Als er bij ons kaartjes voor het Tumbafestival binnenkomen, gaan ze niet vanzelfsprekend naar de directie, maar worden ze verloot onder iedereen.’

Transparant
Het bedrijf telt nu acht managers met ieder een eigen groep. Die manager is een spil en belangrijke cultuur(uit)drager van het bedrijf. ‘Nieuwe mensen krijgen bij ons een intensieve indoctrinatiecursus, maar dan wel positief’, grapt Heerenveen. ‘Ze leren hoe het formeel op de afdeling werkt, maar ook welke waarden we belangrijk vinden en hoe we dingen samen gedaan krijgen. Binnen de afdelingen en tussen de afdelingen onderling is veel overleg en nog steeds worden er grote personeelsbijeenkomsten belegd. Toch is het moeilijker om iedereen te bieden wat hij nodig heeft.’
Bronswinkel: ‘Mijn crew is gegroeid van 8 tot 41 personen. Ze zijn het hart van ons bedrijf
en ons visitekaartje naar de klant. Ik wil ze blijvend ontwikkelen en opleiden en betrekken bij ons bedrijf. Dat betekent telkens weer opkomen bij de directie voor wat je nodig hebt, al moet je daar nog zo lang om zeuren en hard voor vechten. De spirit van het begin wil iedereen behouden, maar dat gaat niet vanzelf.’ Heerenveen: ‘Iedereen heeft wensen en eisen, vaak heel terecht. Maar als directie moeten we afwegingen en keuzes maken binnen de budgettaire mogelijkheden die er zijn. Daarin proberen we naar managers toe wel transparant te blijven. Iedereen komt aan de beurt, maar niet altijd tegelijk’.
Op cultuur kun je duidelijk sturen in de wijze waarop je leidinggeeft en organiseert. En je kunt er bewust op werven, vindt Bronswinkel. ‘Wij selecteren echt op meegroeipotentieel en mentaliteit en geven dat ook specifiek aan in ieder sollicitatiegesprek. Een crewmember is manager aan boord. Hij moet inspringen, improviseren en om kunnen gaan met weinig regelmaat. We stellen hoge eisen, maar de mensen komen vanzelf, ook van andere maatschappijen.’ Heerenveen: ‘De mensen die bij ons begonnen zijn, vanuit hun specialisme en drive, zitten nu in de directie. Dat zegt genoeg. Onze medewerkers hebben verschillende etniciteiten, maar ze komen allemaal uit Curaçao. Dat is een bewuste keus. We willen laten zien dat we als eiland prima in staat zijn om het zelf te doen, vanuit onze eigen culturele achtergronden en met ons eigen talent’.

Leiders
Bill Clinton en Nelson Mandela zijn, vanwege hun vermogen om samen te werken en te volharden, belangrijke rolmodellen voor Heerenveen. Terugkijkend realiseert hij zich hoe hij zich heeft laten leiden door hun stijl. ‘We hebben zware tijden gekend bij de start van Insel Air en veel moeten incasseren op het beledigende af. Maar die tijden werden gedragen door iedereen. We staken onze voelsprieten uit in de samenleving en bleven goed geïnformeerd. Tijdens een rechtszaak met de concurrent zaten we allemaal in de rechtzaal, 35 man sterk. Het is een wijze les geweest. De politiek houden we op afstand. We willen wel goede contacten, maar nooit meer formele zeggenschap.
‘Leiders weten ook lang niet alles’, vindt Heerenveen. ‘Ze moeten goede mensen om zich heen verzamelen, net als Clinton altijd deed. Dat betekent soms een stap terugdoen. Je groeit mee, maar je moet ook durven afbouwen om het bedrijf gezond door te laten groeien. Leiders moeten durven delen en delegeren.’ Heerenveen is trots op de voorspoedige groei van Insel Air en op wat zijn bedrijf in korte tijd heeft neergezet. ‘Dat hebben we samen gedaan. Ik ken mijn eigen grenzen. Mijn rol wordt steeds minder.’ Met pretoogjes: ’Als wij zo voorspoedig blijven groeien, eindig ik misschien wel als jongste cabin attendant.’

Bedrijfsnaam: Insel Air

Directie: Albert Kluijver, Jurgen Lippinkhof, Ivo Oduber, Arjen Brobbel, Charley de Meza en Edward Heerenveen

Oprichtingsjaar: 2006 (1e proefvlucht 28 augustus 2006)

Sector: Luchtvaart

Omzet: Tussen de 90 en 95 miljoen Antilliaanse guldens

Grootste concurrent: DAE

Aantal medewerkers: ruim 150

Aantal vliegtuigen: 4 (gemiddelde uitbreiding met 2 toestellen per jaar)

Managementstijl: Modern en participatief, transparant, delegerend met management van onderop

Bedrijfscultuur: Strak geleid met veel oog voor de human factor. Een open, hechte en homogene prestatiecultuur

Grootste prestatie: Binnen 3 jaar uitgroeien tot de grootste vliegmaatschappij van de Nederlandse Antillen en daarbij ook nog winst maken.

Coffee excellence: Maatschappelijke idealen en zakelijk succes - Portret van Café Barista

Wanneer je Cedric Sprock, eigenaar en directeur van Café Barista, vraagt naar zijn drijfveren, steekt hij enthousiast van wal. ‘Café Barista ís Cedric Sprock, en excellence in coffee is een bewuste keus.’ Na een jeugd op Curaçao studeerde Sprock in Nederland en maakte hij carrière in de offshore petroleumsector, een harde en behoorlijk gepolitiseerde bedrijfstak. ‘Ik wist altijd al dat ik een eigen bedrijf wilde’, vertelt hij. ‘Alleen niet meteen in welke sector. Koffie is een geweldig product, waarmee ik me identificeer en waarin ik veel van mezelf kwijt kan.’
‘Koffie is ook een positief product. Het straalt warmte, gezelligheid en vriendelijkheid uit’, vervolgt Sprock. ‘De sector is creatief en innovatief. Dat biedt eindeloze mogelijkheden en maakt mijn werk interessant.’ Zijn visie op het leven verankert Sprock ook in zijn bedrijf. Een baan bij Barista is een mogelijkheid om je te ontwikkelen en te ontplooien. ‘Wat je op je werk leert, kun je ook in je leven gebruiken. Mijn mensen train ik niet alleen op vakinhoudelijk gebied, ik doe ook veel aan persoonlijke coaching. Ik betrek mijn medewerkers intensief bij het bedrijf en moedig ze aan hun zegje te doen, hoewel de eindverantwoordelijkheid natuurlijk wel bij mij blijft. Ik heb idealen, maar als het moet, neem ik ook harde zakelijke beslissingen.’

Total quality management
Over de rol van cultuur in zijn organisatie is Sprock duidelijk: ‘Cultuur is het belangrijkste instrument om mensen te motiveren. Voor een leider betekent dat: consistentie, voorbeeldgedrag en een positieve basishouding. Fouten maken mag, het belangrijkste is hoe je ze oplost en ermee omgaat, als medewerker, maar zeker ook als leidinggevende.’ Overigens geeft Sprock toe dat hij hoge eisen stelt: coffee excellence is zijn motto en Total Quality Management staat dan ook centraal in de bedrijfsvoering.
Ik heb niet bewust van tevoren een organisatiecultuur vastgesteld of organisatiewaarden geformuleerd’, geeft Sprock aan. ‘Maar ik heb wel veel aandacht besteed aan het ontdekken van mijn eigen drijfveren, waarden en normen. Dat zie je duidelijk in mijn organisatie terug en het overdragen van die zaken aan mijn
medewerkers is een belangrijk onderdeel van mijn werk.’ Sprock droomt van het opzetten van een Barista College waar de medewerkers niet alleen de fijne kneepjes van een excellent koffiehuis leren, maar ook de vaardigheden om beter om te gaan met de uitdagingen van het leven. Dat medewerkers weer bij zijn bedrijf weg zouden kunnen gaan, ziet hij dan als investering in de samenleving waar Barista deel van uitmaakt.

Focus
Sprock: ‘Het ontwikkelen van een bedrijfscultuur is uitdagend omdat je met mensen te maken hebt. Elk mens is uniek, heeft emoties, herinneringen, een leefstijl, overtuigingen en een referentiekader. De bedrijfscultuur moet enerzijds de ruimte bieden om deze unieke eigenschappen te behouden, maar ook zorgen dat bepaalde centrale (bedrijfs)waarden en normen eigen worden gemaakt. Medewerkers moeten openstaan voor feedback en bereid zijn om mee te gaan in de ontwikkeling van de organisatie.’
De afgelopen jaren lag de focus van Café Barista nog niet nadrukkelijk op personeel en
organisatiecultuur. Het bedrijf moest eerst op de rails worden gezet met een gezonde financiële structuur. Daarbij maakten de banken en de overheid het Sprock niet altijd makkelijk. ‘Het krijgen van vergunningen en financiering om mijn bedrijfsvisie en een (lange termijn) kwaliteitsconcept neer te zetten was soms moeizaam, maar het heeft mij als ondernemer wel gehard’, verzekert Sprock. ‘Dit jaar is het personeel aan de beurt; 2009 staat in het teken van personeelsontwikkeling en een duidelijke bedrijfscultuur.’
Zus
Café Barista is een lokale keten met internationale allure. Dat heeft te maken met een knappe brandingstrategie. Internationale merken met een wereldwijde herkenbaarheid zoals Coca Cola en Starbucks inspireren Sprock. Zijn kwalitatief hoogwaardige koffieproducten, cafélocaties, strakke en moderne inrichting en de elegante advertenties zijn allemaal onderdeel van een goed doordacht bedrijfsconcept. En Sprock is als creatieve ondernemer nog lang niet uitgedacht. Maar er is meer. Zijn zus is voor Sprock een belangrijk rolmodel en een voorbeeld van een sociaal bewogen en betrokken persoon. Sprock: ‘Ik wil ook iets voor de gemeenschap betekenen, bijdragen aan de ontwikkeling van Curaçao en kwetsbare groepen zoals alleenstaande lokale vrouwen en moeders stimuleren om verder te komen in hun werk en leven. Die haal ik ook bewust binnen in mijn bedrijf. Zakelijk succes en idealen gaan prima samen. Dat wil ik in mijn bedrijfsvisie uitstralen en met mijn bedrijfscultuur handen en voeten geven.

Meer lezen
Voor een verdiepend overzichtsartikel over cultuur en cultuurontwikkeling verwijzen wij naar onze website en het uitgebreide artikel hierover van Michiel van der Veur.
 

Bedrijfsnaam: Café Barista

Directeur: Cedric Sprock

Oprichtingsjaar: 2004

Sector: Horeca, distributie en productie

Grootste concurrent: Smit & Dorlas

Aantal medewerkers: 48

Aantal koffieverkooppunten: 5 (plus aankomende uitbreiding op de luchthaven en 2 nieuwe outlets)

Managementstijl: Modern en participatief, vertrouwen, delegeren

Bedrijfscultuur: Eerlijk, open en gericht op groei en motivatie

Grootste prestatie: Een lokaal bedrijf neerzetten met internationale allure en een onovertroffen dagvers (koffie)product

Tekst > Maya Mathias en Michiel van der Veur