De kracht van strategisch management - Onverwachte negatieve ontwikkelingen beheersen en de concurrentie de baas zijn. Dat willen we allemaal wel. De principes van strategisch management leggen daarvoor de basis. Strategische verkenningen beogen het overleven op lange termijn en het goed – oftewel concurrerend – presteren van een organisatie. In deze Coaching verkennen we de ontwikkelingen rond strategisch management en we spreken met een van de lokale strategische managers.

De kern van strategisch management is nog even actueel als toen Michael Porter het dertig jaar ?geleden door zijn onderzoek aan de Harvard Universiteit wereldwijd op de kaart zette. Hij groeide daarmee snel uit tot een van de autoriteiten op het gebied van strategisch management.
Er zijn meer strategisch denkers van wereldfaam, elk met een unieke bijdrage. Peter Drucker maakte al in de jaren vijftig naam met Management by Objectives (MBO) en werd een van de meest gerespecteerde managementdenkers. Een andere belangrijke bijdrage van Drucker, naast MBO, was de aandacht voor het Intellectueel Kapitaal van een organisatie. Hij voorzag het toenemende belang van kennis in de organisatie en introduceerde de term ‘kenniswerker’. Deze benadering heeft inmiddels een grote ontwikkeling doorgemaakt ?onder de noemer kennismanagement.

Alfred Chandler ging Drucker voor met zijn benadering dat de structuur van organisaties voortvloeit uit de strategie: Structure follows Strategy. Philip Selznick introduceerde het ?gegeven dat interne factoren en externe omstandigheden van een organisatie met elkaar in verband moeten worden gebracht. We kennen dit principe tegenwoordig als een SWOT-analyse. Igor Ansoff bouwde erop voort en ontwikkelde een matrix en nieuwe terminologieën waarin de verschillende onderdelen van de organisatiestrategie met elkaar in verband worden gebracht (marketing, productontwikkeling, marktontwikkeling, horizontale en verticale integratie en diversificatiestrategieën).

Focus op ‘hoe’; niet op ‘wat’
Onder invloed van relatief zeer succesvolle ?Japanse ondernemingen werd er in de jaren tachtig steeds meer onderzoek gedaan naar de verschillen in strategische aanpak. Niet alleen de inhoud van de strategische verkenningen, maar vooral ook hoe je die weet te realiseren, kreeg de aandacht. Tom Peters and ?Robert Waterman maakten in die tijd naam met hun onderzoek naar wat ondernemingen excellent maakt. In hun boek In Search of ?Excellence (1982) kwamen ze tot acht succesfactoren die bij alle 43 ondernemingen – die waren getypeerd als succesvol – aanwezig ?waren (zie kader).
Ook kwamen er steeds meer methodes en methodologieën. Benchmarking deed zijn ?intrede gebaseerd op best practices, en de ?Balanced Scorecard won veel terrein.

From Good to Great
Twee decennia na Waterman en Peters schreef Jim Collins in 2001 de wereldwijde bestseller From Good to Great. Uit een langdurig onderzoek onder honderden Fortune-500-bedrijven, bleken er elf bedrijven te zijn die over een ?periode van vijftien jaar explosief waren ?gegroeid. Collins onderzocht wat hen onderscheidt en kwam op zeven principes:

1. het leiderschap bevindt zich op niveau ?vijf (dienstbaar);
2. ze werven de juiste mensen;
3. ze zien de harde feiten onder ogen, ?maar blijven vertrouwen op succes;
4. ze vinden antwoord op drie afbakeningsvragen: wat kunt u het beste, waar gelooft u het meeste in en wat is cruciaal voor uw economisch voortbestaan?;
5. ze zorgen voor een gedisciplineerde ?organisatiecultuur;
6. ze hechten groot belang aan technologie, maar zijn daarin selectief;
7. ze werken gestaag en volhardend, ?zonder revolutionaire doorbraken.

De principes zijn tekenend voor een verdere verschuiving van de aandacht binnen strategisch management van het ‘wat’ naar het ‘hoe’ en van een aanvankelijke focus op structuren naar processen en vooral ook de manier waarop wordt gewerkt.
Sommige van de bedrijven die in het onderzoek worden vermeld als G2G-bedrijf (good ?to great) zijn overigens door de internationale economische crisis in zeer zwaar weer gekomen of zelfs ten onder gegaan, wat ongetwijfeld zal leiden tot weer nieuw onderzoek naar crisisbestendige bedrijven.
Strategisch management is in enkele decennia uitgegroeid van een jonge plant met slechts een paar blaadjes tot een boom met een stevige stam, en met vele vertakkingen. De gedachte dat er overkoepelende strategische lijnen moeten worden uitgezet, staat nog fier overeind, maar er zijn vele deelmethodes en verschillende benaderingen ontwikkeld op specifieke terreinen en vanuit verschillende invalshoeken. Er is ook nadrukkelijk meer aandacht gekomen voor hoe de gekozen strategieën geïmplementeerd moeten worden.

Vijf-krachtenmodel van Porter
Het vijf-krachtenmodel van Michael Porter is nog steeds buitengewoon actueel en wordt veel toegepast en bediscussieerd. Dat komt omdat het gefocust is op het creëren van duurzaam concurrentievoordeel. Je wilt de concurrent blijvend te slim af zijn. Niet met slimmigheidjes, of acute acties, maar op basis van weloverwogen keuzes. Porter was ook degene die de term value chain, oftewel waardeketen, introduceerde. De keten deelt het proces van waardecreatie voor de klant op in schakels die elk afzonderlijk geanalyseerd kunnen worden. Elke schakel draagt een stukje waarde bij aan het eindproduct of de dienst aan de klant. en belangrijke toevoeging aan het traditionele strategisch management is het aspect van toekomstverkenning, bijvoorbeeld in de vorm van scenario-ontwikkeling, als een cru-ciaal onderdeel van het strategische proces.

Zes fases in strategische planning
Andy Hines schreef in 2006 in The Futurist over zes fases van strategische planning die hij onderverdeelde in drie stappen.

Stap 1
De huidige toestand begrijpen:
•    framing (de context schetsen);
•    scanning (de omgeving verkennen).
Stap 2
De toekomst verkennen:
•    forecasting.
Stap 3
De traditionele stappen van ?strategisch management:
•    visioning;
•    planning;
•    acting.
Het sluitstuk van strategisch management – in feite stap vier – is uiteraard controle. De koers is uitgezet om bepaalde specifieke doelen te kunnen bereiken. Middels controle en evaluatie wordt bekeken of de doelen worden behaald, en of de strategieën werken of moeten worden bijgesteld.

Het vijf-krachtenmodel van Porter

• De onderstaande krachten zijn volgens Porter de krachten die een organisatie kan gebruiken om concurrentievoordeel te halen.
• De macht van leveranciers.
• De macht van afnemers.
• De mate waarin substituten ?en complementaire goederen ?beschikbaar zijn.
• De dreiging van nieuwe toetreders ?tot de markt.
• De interne concurrentie van ?spelers op de markt.

De verkenning van deze vijf krachten geeft een beeld van waar het bedrijf staat. Het ?is wat Porter noemt de industry analysis. ?Deze analyse kan worden gebruikt voor ?de ontwikkeling van algemene strategieën die breed kunnen worden toegepast in de organisatie. Porter onderscheidt drie algemene strategische keuzes die een bedrijf kan maken:

• De Overall Cost Leadership Strategy, zorgen dat je met behulp van je ervaring de kosten (vergeleken met de concurrenten) zo laag mogelijk houdt.
• Differentiatiestrategie, waarbij je ?ernaar streeft iets unieks te bieden in ?het segment waarin je actief bent.
• Focus, waarbij de organisatie zich niet richt op ‘de markt’ of ‘het publiek’, maar op een specifieke doelgroep middels lage kosten dan wel differentiatie, of een combinatie van beide.

Kenmerken van ?Excellente Ondernemingen

Excellente ondernemingen ?worden volgens Peters en ?Waterman gekenmerkt door:

• Focus op actie, niet te veel studie ?en rapporten.
• Concentreren op de klant.
• Ondernemerschap, zelfs grote organisaties doen en denken kleinschalig door mensen in ?de organisatie autoriteit tot ?initiatieven te geven.
• Productiviteit via medewerkers, behandel je medewerkers met respect en ze belonen je met productiviteit.
• CEO die waarden centraal stelt, ?de CEO draagt actief de waarden ?van de organisatie uit in de onder-neming.
• Stick to the knitting, ?doe waar je goed in bent.
• Houd het simpel en effectief, ?meer complexiteit bevordert verwarring en verspilling.
• Tegelijkertijd gecentraliseerd ?en gedecentraliseerd, combineer ?strakke centrale controle met ?een maximum aan individuele autonomie.

Waterman en Peters werkten met het zeven-S-framework dat ze samen met collega’s bij adviesbureau McKinsey ontwikkelden en dat door bedrijven nog steeds wordt gebruikt. Het model bestaat uit de drie harde S’en: strategie, structuur en systemen; en uit de drie zachte S’en: staf, stijl van leidinggeven en skills (vaardigheden). Centraal tussen deze S’en staat de zevende S, van samenbindende waarden, zoals het geloof in eigen kunnen. Bedrijven zouden deze zeven S’en in samenhang moeten managen, betogen Peters en Waterman.

Tekst > Stella van Rijn