In vrijwel alle boeken over management, strategie en implementatie wordt de cultuur van een organisatie gezien als een belangrijke voorwaarde voor het succes waarmee de strategische doelen van de organisatie kunnen worden gerealiseerd. De cultuur is één van de onderdelen waarop een organisatie zich kan onderscheiden van de concurrentie en zodoende een betere positie kan creëren om haar doelen te realiseren. Cultuur wordt in de SWOT-matrix geschaard onder de interne elementen van de organisatie: een sterkte of een zwakte.
Door de grote invloed van cultuur op de realisatie van de strategische organisatiedoelstellingen, wordt door veel organisaties uitgebreid aandacht besteed aan het beïnvloeden van de bestaande cultuur.  Het veranderen van de cultuur is echter een kwestie van een (zeer) lange adem gebleken waar heel veel energie in gaat zitten. Hoewijk (1988) gaat op basis van een literatuuronderzoek nog verder. Hij Op basis van zijn onderzoek zou geconcludeerd kunnen worden dat cultuur eigenlijk nauwelijks direct beïnvloed kan worden. Hoewijk pleit ervoor cultuur te zien als een aspect van de verschillende elementen (zoals structuur, procedures, managementstijl). Veranderingen zouden zich daarom moeten richten op de elementen en niet op cultuur als zodanig.
Wat is cultuur
Hoewel het belang van cultuur breed wordt onderschreven, is het geven van een definitie minder makkelijk. Vast te stellen is dat cultuur iets is dat door mensen wordt gedeeld, dat wordt gedragen door mensen, dat is aangeleerd, dat niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar is en dat een duurzaam en stabiel karakter heeft (Borsboom en Parlevliet, 1992).
Door anderen wordt cultuur omschreven als een controlemechanisme, een normatieve orde en een instrument voor handelen (O’Reilly, 1989). Het controle-aspect van cultuur benadrukt dat mensen zich aan processen, procedures en controlemechanismen willen houden en dus hun gedrag aanpassen zolang de noodzaak hiervoor actief wordt uitgedragen, versterkt en benadrukt door het management. Het normerende en ordenende aspect van cultuur is door Hofstede omschreven als de collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere. Cultuur creëert focus en eenheid en ligt daarmee aan de basis van het concurrentievoordeel van de organisatie. Daarnaast fungeert cultuur als het DNA van de organisatie die bepaalt hoe in de organisatie wordt omgegaan met de werkelijkheid: welke gedragingen en verwachtingen zijn geaccepteerd (cultuur als instrument).
Tot slot wordt cultuur omschreven als de waarden, rituelen, helden en symbolen van de organisatie (Sanders & Neuijen, 1992). Om de samenhang tussen deze onderdelen uit te beelden, wordt gebruik gemaakt van de opbouw van een ui. Net als een ui bestaat cultuur uit verschillende lagen. De kern van de cultuur wordt gevormd door de waarden. Waarden zijn gekoppeld aan persoonlijke overtuigingen, worden al in onze jeugd aangeleerd en zijn daarom het moeilijkst te veranderen. De buitenste schil wordt gevormd door de symbolen die de organisatie gebruikt om zich mee te identificeren. Deze zijn relatief het gemakkelijkst te veranderen.
Hofstede stelt (1991) dat cultuurverschillen tussen landen vooral in de 'waarden' liggen en de verschillen tussen organisaties vooral in 'praktijken' tot uitdrukking komen. Praktijken omvatten de rituelen, helden en symbolen. Deze conclusies zijn strijdig met wat er in de populaire literatuur over 'bedrijfsculturen' - in navolging van Peters en Waterman - over wordt beweerd. Niet de gedeelde waarden vormen de kern van de organisatiecultuur, maar de gedeelde beleving van de dagelijkse praktijk moet als de kern van de organisatiecultuur moet worden beschouwd.
Waarom is cultuur belangrijk?
Elke organisatie heeft een cultuur, ook als er nog nooit gericht aandacht aan is besteed. De cultuur bepaalt de manier waarop binnen de organisatie wordt omgegaan met kansen en bedreigingen, welke gedragingen en verwachtingen geaccepteerd zijn, maar ook met elkaar moet worden omgegaan en hoe de omgeving wordt ervaren. De cultuur wordt gewild of ongewild overgedragen en doorgegeven aan nieuwe werknemers. De organisatiecultuur kan daarom vergeleken worden met persoonlijke overtuigingen. En net als overtuigingen, kan de cultuur de organisatie beperken of faciliteren in het realiseren van haar doelen.
Het belang van cultuur voor de realisatie van de doelen verklaart de grote hoeveelheid opvattingen over wat cultuur is of wordt geacht te zijn. Zowel vanuit organisaties zelf als vanuit de wetenschap wordt veel aandacht besteed aan het vormgeven van de cultuur en het onderzoeken wat de vormgevers van de cultuur zijn. Organisaties hopen met het creëren van de juiste cultuur een structureel concurrentievoordeel te verkrijgen. In strategietrajecten wordt daarom altijd aandacht besteed aan het benoemen van de cultuur die de realisatie van de gestelde lange termijndoelen ondersteunt. Ook wanneer een SWOT-analyse wordt uitgevoerd, kom de huidige cultuur aan bod als onderdeel van de interne analyse waarbij gekeken wordt naar de sterke en zwakke kanten van de organisatie.
De cultuur kan de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie vergroten. De cultuur beïnvloedt de manier waarop naar het werk zelf gekeken wordt, de loyaliteit richting de organisatie en een geloof in de waarden (volgens Hofstede de gedeelde dagelijkse praktijk) van de organisatie. Daarnaast functioneert de cultuur als basis waarop standaardisering kan plaatsvinden en helpt het bij de reductie van onzekerheden. Ook hier zijn de parallellen op het persoonlijke vlak zichtbaar: ook onze overtuigingen functioneren als houvast in het dagelijks leven waarin we continu met nieuwe situaties worden geconfronteerd.
Een organisatie met een zwakke cultuur zal geconfronteerd worden met verschillende opvattingen over wat de organisatiecultuur is en wat de belangrijkste waarden zijn die aan de basis van de organisatie liggen. Daarnaast is er bij deze organisaties onduidelijk welke principes ten grondslag liggen aan het besluitvormingsproces. Als gevolg hiervan, zal de organisatie gekenmerkt worden door verwarring, conflicten en slechte resultaten (Denison, 1990). Maar de invloed van cultuur gaat nog verder: de implementatie van een nieuwe strategie van de organisatie kan falen als de cultuur de nieuwe aanpak en werkwijze onvoldoende ondersteunt (O’Reilly, 1989).
Hoe ontwikkel je cultuur?
Zoals reeds aangegeven, is een bedrijfscultuur de collectieve mentale programmering van de leden van een organisatie. Deze omschrijving impliceert een bepaalde vorm van betrokkenheid, de medewerkers delen bepaalde opvattingen en uitgangspunten die in het belang zijn van de organisatie en de realisatie van de doelstellingen van die organisatie. Deze betrokkenheid ontwikkelt zich in drie stadia: meegaan, identificatie en internalisering (O’Reilly & Chatman, 1986). In de meegaan-fase worden de waarden van de organisatie geaccepteerd in ruil voor een beloning. In de identificatiefase worden de waarden van de organisatie geaccepteerd, omdat dit leidt tot zelfbevestiging en een bevredigende relatie met de anderen. In de internaliseringsfase zijn de waarden van de organisatie vergroeid met de eigen waarden.
De ontwikkeling van een organisatiecultuur wordt door vier samenhangende gegevens bepaald. Ten eerste door de personele samenstelling van de organisatie en de specifieke culturele bagage die deze personen in de organisatie meebrengen. Ten tweede door de interactieprocessen die zich binnen de organisatie afspelen (wijze van participatie, peer group pressure). Ten derde zijn de specifieke doelstelling of branche van de organisatie en haar organisatiestructuur van invloed. Tot slot is de plaats van de organisatie in de bredere maatschappelijk context van invloed (Tennekes & Wels, 1990).
Hofstede (1991) benadrukt vooral de invloed van de waarden van de oprichters en leiders. Hij stelt dat vooral hun waarden de dagelijkse praktijken van de medewerkers worden. Verder benadrukt hij dat management- en leiderschapsculturen niet losgezien kunnen worden van andere delen van de samenleving. De organisatiecultuur is daarmee een afspiegeling van de specifieke culturele bagage en de werkervaring elders van de mensen die leiding geven. De waarden vormen, meer dan praktijken, het stabiele element in een cultuur.
Hoe beïnvloed je de cultuur?
Voor het beïnvloeden van de cultuur kan door het management van een organisatie gebruik gemaakt worden van directe en indirecte beïnvloedingsmechanismen (Sanders & Neuijen, 1992). Directe mechanismen richten zich op de onderwerpen in de bedrijfsvoering waaraan de leiding aandacht besteedt, de wijze waarop de leiding reageert op kritieke gebeurtenissen, de mate waarin zij als voorbeeld voor de overige medewerkers dienen. Daarnaast gelden de criteria voor het toekennen van beloning en status en de procedures en criteria voor werving, selectie, promotie, uittreding en uitsluiting als directe mechanismen.
Als indirecte mechanismen worden genoemd het ontwerp en de structuur van de organisatie, de systemen en procedures die gehanteerd worden, de wijze waarop de gebouwen en het interieur zijn vormgegeven, de verhalen en mythen die verteld worden en de wijze waarop de gedeelde normen en waarden zijn vastgelegd. Een formele vastlegging is uiteraard krachtiger dan informele afspraken. In het verschil tussen de directe en indirecte beïnvloedingsmechanismen kan ook het verschil tussen de waarden en praktijken van Hofstede worden ontdekt, waarbij de waarden beïnvloed worden door de directe mechanismen en de praktijken beïnvloed worden door de indirecte mechanismen.
Hoe werk je ermee
De cultuur van een organisatie construeert een nieuwe sociale realiteit. Deze sociale realiteit moet actief worden uitgedragen en onderhouden. Organisaties die hierbij gebruik maken van ‘best practices’ scoren significant beter in een onderzoek van McKinsey and Company uit 2006. De basis hiervoor wordt gelegd door de overtuigingen, waarden en acties van het management. De wijze waarop het management hierover communiceert, bepaalt de consistentie, intensiteit en consensus van de perceptie en het beeld bij het personeel. Effectieve communicatie is geloofwaardig, consistent en treffend. Via het beloningssysteem (geld, promotie en status) wordt vervolgens getracht de gewenste overtuigingen en waarden te verankeren als normen en te laten resulteren in acties die de doelstellingen van de organisatie realiseren (O’Reilly, 1989).
Als cultuur inderdaad belangrijk is, dan kunnen de volgende vier uitgangspunten als start dienen om structureel aandacht te besteden aan de cultuur en de pogingen om die te beïnvloeden:

1. Identificeer de strategische doelen?
   Wees vooral niet bescheiden bij het vaststellen van de strategische doelen voor de organisatie. Verheven en voorname doelen motiveren en dienen als referentiepunt. Vuistregel bij het vaststellen van de doelen is dat zij in het zicht, maar buiten het bereik moeten liggen. De doelen moeten vervolgens worden vertaald naar doelstellingen op korte termijn, acties en randvoorwaarden. Over de strategische doelen en de realisatie moet regelmatig gecommuniceerd worden.
2. Identificeer bestaande waarden en normen?
   Dit kan door de medewerkers te vragen wat zij ervaren wat van hun wordt verwacht door hun collega’s en manager en wat daadwerkelijk wordt beloond. Welk gedrag en welke gedragingen worden beloond, welke verhalen worden verteld en wat is de boodschap daarachter. Wie worden als voorbeeld gezien.
3. Analyseer de invloed van de normen en waarden op de realisatie van de doelen?
   Op het moment dat duidelijk is welke normen en waarden in de organisatie leven, kan ook worden bepaald of, en op welke manier, zij bijdragen aan de realisatie van de doelen. Het is hierbij vooral van belang te kijken naar die normen en waarden die strijdig zijn met de te realiseren doelen op de lange en korte termijn.
4. Bepaal de acties om negatieve invloeden te beperken?
   Om de ongewenste normen en waarden te wijzigen, zullen acties moeten worden bepaald. Hiervoor kan gebruik worden gemaakt van het beloningssysteem, maar ook hier is consistente, geloofwaardige en treffende communicatie van belang. Ook zullen de successen moeten worden gevierd en de juiste inzet en het juiste gedrag moeten worden beloond. Tot slot zal consequent moeten worden vastgehouden aan de gekozen normen en waarden, ook wanneer dit lastige beslissingen tot gevolg heeft.