Lokale leiders bediscussiëren leadership versus loudership - Ben je een betere leider met een grotere mond? Internationaal onderzoek wijst uit dat aan mensen met een stevige verbale aanwezigheid leiderschapskwaliteiten worden toegekend. Hoe zit dat op Curaçao? Op zoek naar antwoord ging Coaching een Ronde Tafel Gesprek aan met drie prominente lokale leiders: oud minister-president Maria Liberia-Peters, voormalig voorzitter van de ambtenarenvakbond ABVO, Roland ‘Nacho’ Ignacio, en bedrijfsdirecteur (Capaz, EWT) Robbin Martina. Een discussie over visionair leiderschap, accountability, beeldvorming, authenticiteit en leiden met een ‘passagierende’ achterban.

De tafelgenoten kennen elkaar. Het kan ook niet anders, gezien de actieve rol die zij in de gemeenschap spelen. Er blijkt maar één openingsvraag nodig te zijn om een geanimeerd en scherpzinnig gesprek over leiderschap tot stand te brengen.

De gesprekspartners hebben elk een veelzijdige achtergrond als leider en manager. Ignacio en Liberia voluit in de schijnwerpers, Martina meer op de achtergrond, maar als kind van een ex-premier en broer van een prominent leider uit het bedrijfsleven, kent hij de spotlights. Ze weten hoe het is om een grote verantwoordelijkheid te dragen, maar ook om de uitdaging van een koerswijziging aan te gaan.

Visionair leiderschap
Het gesprek opent direct met de verschillen tussen management en leiderschap. ‘Een manager moet een leider zijn, maar een leider hoeft geen manager te zijn’, begint Martina stellig. ‘Je kunt niet managen als je niet werkt vanuit het grotere plaatje, vanuit een visie: waar gaan we naartoe. Daarin neem je de medewerkers mee, ook in het managen van de dagelijkse activiteiten. De manager moet altijd leiderschap laten zien. Maar bij een echte leider stel ik me ook iemand voor die de troepen leidt, zonder de dagelijkse operatie te managen, zoals charismatische CEO’s in grote bedrijven.’
Vanuit haar eigen ervaring ziet Liberia-Peters een minder scherpe scheiding. ‘In een bestuurlijke positie zoals die van minister-president ben je leider van het hele volk. Daarnaast is er een ambtelijk apparaat dat onder je valt en dat geleid moet worden. Zelfs al zitten daar managers om de afdelingen te sturen, je kunt het niet loslaten, je bent ook hun manager. En als jij niet aangeeft wat de visie is, wordt die door het veld bepaald. Voor mij lopen leiderschap en management door elkaar.’
Ignacio herkent zich in beide realiteiten, maar dat is volgens hem ook logisch. ‘Het bedrijfs-leven is nu eenmaal veel meer hiërarchisch gestructureerd, met heldere kaders en niveaus van verantwoordelijkheid. In sociale organisaties als de vakbond is er constante interactie, je bent leider en manager. Je moet ook de interne processen beheersen.’

Niet loud, wel clear
De manier waarop je in een leiderschapspositie wordt benoemd en verantwoording aflegt, zijn afwijkend in verschillende soorten organisaties, stelt Martina, en dat bepaalt mede de noodzaak tot loudership. ’Ik heb in het bedrijf niet met een mandaat te maken, zoals een politicus’, zegt Martina, ’maar mijn accountability - de druk op verantwoording afleggen - is er wel altijd. Wegkomen met een mooi verhaal is geen optie. Ik spiegel mijn aandeel-houders mijn prognose voor, en als ik er naast zit heb ik een probleem. Niet direct als de groei of de winst wat terugloopt, maar wel als ik die daling niet heb voorzien, of niet duidelijk heb gecommuniceerd. Daarin schuilt de goede leider: veel, heldere en tijdige communicatie. Het managen van verwachtingen. Daar heb je geen grote mond voor nodig.’
Ook Ignacio is niet overtuigd van de noodzaak van loudership, zelfs niet in de politiek. ‘Ik volg Job Cohen de laatste tijd, en in hem zie ik heel duidelijk een onderscheidende stijl van leiderschap. Niet loud, maar wel clear. Hij is consequent in zijn communicatie. Hij blijft zijn eigen boodschap communiceren.’

Beeldvorming en publiek belang
De invloed van beeldvorming is er vooral waar grote publieksbelangen spelen en waar er meer informeel, in plaats van direct contact is met de achterban, bijvoorbeeld via de media. Martina: ‘De prestaties van mijn bedrijf en mijn reputatie kunnen ook geschaad worden door beeldvorming, maar ik ben geen manager van een beursgenoteerd bedrijf of een bedrijf dat publieke belangen dient. Daar is de publieke beeldvorming van enorme invloed. Kijk maar naar wat er in Nederland is gebeurd met de DSB bank, of naar de grote boekhoudschandalen in de Verenigde Staten.’
Beeldvorming heeft op Curaçao een grote greep op de lokale politiek. ‘Een constant gevecht’, roepen Liberia-Peters en Ignacio in koor. De drie leiders zijn het erover eens dat media en de politici zelf daar beide debet aan zijn. ’We zijn elkaar voortdurend aan het beschuldigen’, erkent Liberia-Peters.
Volgens Martina is leiderschap zonder inhoud, zonder eigen visie, de belangrijkste bron voor politieke problemen. ‘Als je zelf geen verhaal hebt, ga je de ander afkraken. Dát wordt dan het verhaal.’ Maar ook authenticiteit is belangrijk, voor elke leider. ‘Ben je op je werk net zoals thuis? Ik stel mij die vraag regel-matig’, zegt Martina.
Een leider staat ‘in the picture’ en dus wordt alles uitvergroot. Daarom is Ignacio stellig in zijn visie op loudership: ‘Loudership kan werken, maar dan moet het wel authentiek zijn, met inhoud dus.’

Nieuw leiderschap
We verbreden onze blik en plaatsen Curaçao en leiderschap in een internationaal kader. Liberia-Peters: ‘Ik voorzie een overgang naar nieuw leiderschap. Wereldwijd zijn er steeds meer movements.’ De tafelgenoten herkennen het beeld. Grenzen vervagen in elk opzicht, ook partijpolitiek. In een tijd van globalisering gaat leiderschap steeds minder om het dienen van ‘het belang’ en steeds meer om het kunnen inspelen op veranderingen.
Ignacio heeft dat zelf ervaren: ’De vakbond heeft in de afgelopen decennia met grote veranderingen te maken gehad. Internationaal hebben veel fusies plaatsgevonden, oude strategieën werkten niet meer, het tri-partite overleg werd steeds belangrijker. Waar het op aankomt voor de leider is dat het vormen van ideeën en het geven van opvolging aan die ideeën niet alleen aan jou gebonden moeten zijn. Dat maakt leiderschap in tijden van verandering succesvol.’
Vooruitblikkend naar de toekomst komt de vraag naar voren wat dit voor Curaçao betekent. Volgens Martina is maturity voor Curaçao een belangrijk aandachtspunt. ‘Als ik kijk hoe anderen het spel spelen, dan kunnen we nog veel leren. Zitten we aan tafel met vertegenwoordigers uit het buitenland, dan hebben zij de rijen altijd gesloten, ze vormen een front. Wij zijn gewoon niet zo ver.’ Het is, zo vallen de anderen hem bij, toch een kwestie van professionaliteit, van boven de kleine belangen staan.

Competenties van een leider
Geen van de gespreksgenoten ziet zichzelf als voorbeeld van een ‘loudership’-achtige leider. De lastige situaties waarin zij terecht zijn gekomen hebben ze vooral met heel veel geduld en communicatie doorstaan. Martina vergelijkt het proces als honing die vanaf een plank weer in het glas moet vloeien. De druppels gaan traag en stroperig hun eigen weg, en het is aan de leider om van al die losse klodders en draden weer een geheel te maken. ‘Het gaat om de binding. Dat is de focus van de leider.’
Liberia-Peters weet ook alles van geduld, maar legt de nuance iets anders. ‘Luisteren, daar komt het op neer. Veel luisteren, en van daaruit de balans zoeken, met belangen omgaan.’
Voor Ignacio komt alles aan op het kennen van de organisatie. ‘Je moet de organisatie en de mensen die daar deel van uitmaken door en door kennen en weten uit welke hoek je wat kunt verwachten. Dat maakt het verschil op momenten dat het spannend wordt.’
Voor Martina zit de kracht van zijn management in het sturen vanuit de kwaliteiten van de individuele medewerkers. ‘Het is niet erg origineel, maar wel essentieel wat mij betreft: een sterke leider verzamelt de juiste mensen om zich heen.’

Sturen en binden
Geen manager zonder medewerkers, geen leider zonder achterban. Op verschillende momen-ten komt dit aspect in het gesprek naar voren. De achterban is een noodzaak voor de politieke leider, maar deze heeft steeds meer te maken met ‘passagiers’, die vaker geneigd zijn tot overstappen. Maria Liberia: ‘In mijn visie staat de mens centraal. Een politieke partij bestaat om op te komen voor belangen, en dat heeft als consequentie dat mensen houvast bij de leiders zoeken. Die houvast moet je als leider dus geven. Maar wat je de laatste tijd ziet, is dat je aanhangers gaan passagieren, ze zoeken elders houvast, afhankelijk van het issue dat hen bezighoudt.’ Met andere woorden: de loyaliteit neemt af, het belang van de transactie op dat moment neemt toe. De trouw van de achterban duurt zo lang als een issue speelt en langetermijnverbintenissen worden spaarzamer.
Martina maakt daarbij wel de kritische kanttekening dat de politieke leiders die de laatste decennia niet door loudership werden gedreven, zoals de oud-premiers Don Martina, Maria Liberia-Peters en Miguel Pourier, aan het hoofd stonden van partijen die een consistente lijn voerden en een stabiele factor vormden in de politiek. Aan de andere kant ervoer hij zelf als voorzitter van de Kamer van Koophandel ook hoe hoog de druk kan zijn, hoe sterk de roep is om de standpunten van de Kamer nadrukkelijk uit te dragen in de pers.
Ignacio was zich sterk bewust van wat speelde binnen zijn achterban toen hij zich in 2000 kandidaat stelde voor het voorzitterschap van ABVO en daarmee de facto een drastische ommezwaai bepleitte van het toen heersende type leiderschap in het vakbondswezen. ‘We waren moe van de straat opgaan en schreeuwen zonder gehoord te worden. Altijd maar in de slachtofferrol en steeds maar actie voeren en staken, met als doel respect voor het vakbondswezen proberen af te dwingen. Eind jaren ‘90 ging een deel van de vakbondsleiders de politiek in en anderen trokken zich terug. De continuïteit was in gevaar.’ Ignacio schetste zijn achterban een nieuwe rol voor de vakbond: aan tafel, en daar als serieus overlegpartner je doelen proberen te bereiken. Hij won de eerste verkiezing slechts nipt, maar heeft zijn lijn consistent kunnen doorzetten en de achterban geleidelijk aan in zijn visie meegenomen. ‘Maar ik heb wel steeds moeten vechten tegen de beeldvorming die werd gecreëerd van de sociale dialoog, als ware het ‘een onderonsje’ met werkgevers.’

Maria Liberia-Peters bevestigt dat het monitoren van de achterban cruciaal is. Ze spreekt over ‘cellen’ binnen de politieke organisatie die genuanceerde belangen hebben. Daarmee moet je rekening houden. ‘Het streven naar een stap vooruit kan intern spanning teweeg brengen en dan kan het moeilijk zijn iedereen op één lijn te houden.’

Een vergelijkbare situatie is die van de nieuwe manager die een bestaand team van medewerkers aantreft. Voor Martina is het een gegeven dat veruit de meeste medewerkers streven naar een langdurig dienstverband. Het veranderen van een organisatiecultuur kan daarom niet zonder nieuwe instroom van mensen, het vasthouden aan hoge eisen van transparantie en een consequente manifestatie van nieuwe normen en de nieuwe cultuur. ’We zien in de praktijk dat mensen die zich daar echt niet prettig in voelen, dan toch wel op zoek gaan naar iets anders.’ Maar het zijn niet alleen de medewerkers die voor stagnatie of negativisme zorgen. Ignacio maakt zich daar zorgen om: ‘Wat is de toets op de leiders? Wie toetst de leiders?’

Leiden in zwaar weer
In de praktijk van elke organisatie zijn het de moeilijke, impopulaire situaties die de leider op de proef stellen. Wat is in deze situatie de beste handelwijze, en vraagt zo’n situatie om andere competenties? Coaching vroeg de leiders naar hun concrete ervaring met moeilijke omstandigheden, en daar hoefden zij niet lang over na te denken.
Ignacio: ‘Elk proces van een CAO-onderhandeling begint met wensen. Redelijke wensen, maar ook onredelijke, onhaalbare, ronduit gekke wensen. Daar begint het proces al, van terugleggen, uitleggen waarom iets niet kan, onderhandelen. Dat gebeurt natuurlijk achter gesloten deuren, maar het gebeurt wel. Stap één is dus: afbakenen, je moet dat doen! Je moet hier al beginnen met het managen van de verwachtingen. Dat is niet altijd leuk, maar als je het niet doet heb je echt een probleem. Stap twee: waar kom je mee terug? Ook deze situatie moet je zelf volledig managen. En dat kun je alleen maar doen als je de achterban kent.’
Liberia-Peters kent het klappen van dezelfde zweep. ‘Als leider stel je altijd van tevoren vast: wat is mijn limiet. En dan is het: erop of eronder.’ Haar zwaarste beproeving kwam in 1985, slechts twee en een halve maand voor de verkiezingen, toen Shell zijn vertrek aankondigde en duizenden hun baan dreigden te verliezen. ‘Ik heb me ingelezen en geluisterd, heb mijn standpunt en mijn limiet bepaald, en ben erin gesprongen: elke dag op TV, elke dag praten.’ Ze maakte geloofwaardig dat er een tien procent crisisheffing nodig was, en won ondanks deze impopulaire maatregel de verkiezingen.

Geboren leiders
Geen leider zonder beeldvorming, geen leider zonder inhoud. Maar ook: geen leider zonder kaders en geen leider zonder achterban. Aan het slot van het gesprek gekomen, zijn dit de inzichten waar de tafelgenoten zich sterk in herkennen. Leiderschap bestaat in de kern uit het dienen van een belang, maar vindt ook zijn oorsprong en zijn basis in dat gedeelde belang. Het hebben van een doel en het maken van keuzes zijn cruciaal. De leider zelf moet in staat zijn om de kaders te scheppen en te schetsen, en om daar mede inhoud aan te geven om de doelen te realiseren.

De interactie met de achterban zet de leider op scherp. Steeds moet kritisch worden geëvalueerd of de omgeving is veranderd, of de omstandigheden nog gelijk zijn en de doelen nog kloppen. En vooral: of de achterban zich voldoende bewust is van eventuele veranderingen. Leiderschap draait om deze processen. En dus zien we, steeds meer, dat leiders worden geboren uit situaties van verandering, van grote uitdagingen en noodzakelijke koerswijzigingen. Geboren leiders staan dan op, omdat zij zich gestimuleerd voelen om die processen te leiden. En dat - besluiten Liberia, Ignacio en Martina eensgezind - is een goede zaak.

Tekst > Margo Groenewoud en Stella van Rijn

Robbin Martina
Robbin Martina (1960) combineert functies in het bedrijfsleven met diverse bestuursfuncties. Hij genoot zijn opleiding in Nederland, waar hij economie studeerde en zijn eerstegraads onderwijsbevoegdheid haalde. Na enkele docentschappen aan Nederlandse hogescholen keerde hij in 1991 terug op zijn geboorte-eiland Curaçao. Na diverse functies in het bedrijfsleven richt Martina in 2001 met enkele vrienden Capaz Consulting op. Momenteel combineert hij het directeurschap van Capaz met dat van Europe West Indies Trading Company BV, EWT. Hij was onder andere voorzitter van de Curaçao Exporters Association en van de Kamer van Koophandel.

Maria Liberia-Peters
Maria Liberia-Peters (1941) verruilde in 1975 haar baan in het onderwijs voor een plaats in de Eilandsraad van Curaçao en als gedeputeerde van het Eilandgebied Curaçao. Sindsdien heeft zij behalve het lidmaatschap in Eilandsraad en Parlement verschillende politieke functies verricht. In 1982 werd zij minister van Economische Zaken en vanaf 1984 was zij minister-president. Deze positie vervulde zij in de periode 1984-1986 en 1988-1993. Maria Liberia-Peters is lid van de Council of Women World Leaders.

Roland Ignacio
Roland Ignacio (1951) is van beroep luchtvaartmeteoroloog. In 1990 treedt hij toe tot het bestuur van ABVO. In juni 2000 wordt hij tot voorzitter gekozen, een rol die hij tot en met 2009 zal vervullen. Hij doet dit vanuit de visie ‘de vakbond ontwikkelen van tegenstander naar strategische partner, middels vorming en scholing’. De vakbond moet een volwaardige sociale partner zijn. Als Secretaris Generaal van de vakcentrale CGTC, Central General di Trahadonan di Corsow, zet hij zich in dit kader met succes in voor de totstandkoming van de tri-partite Sociaal Dialoog.

Leadership of Loudership, waar gaat het over?

‘Begin 2009 publiceerde de “Journal of Personality and Social Psychology”  de uitkomsten van een interessant onderzoek dat verrassende leiderschapsconclusies trekt. Wie door zijn omgeving als een leider wil worden gezien, moet vooral net doen alsof hij dat al is. Met veel zelfvertrouwen en een grote mond kom je blijkbaar een heel eind. Als je veel praat, goed praat èn nieuwe ideeën genereert, ongeacht of die er toe doen, gaan mensen gewoon doen wat jij zegt, bleek uit het onderzoek van Cameron Anderson en Gavin Kilduff, van de gerenommeerde Californische Berkely Universiteit. Ook al ben je niet ter zake kundig en zijn je oplossingen volkomen irrelevant en ongefundeerd, 94 procent van je teamleden trapt erin als je ze maar dominant en zelfverzekerd voor het voetlicht brengt, concludeerden zij naar aanleiding van hun observaties van een grote studentengroep. Wie zich in een groep (verbaal) overheersend opstelt, wordt vreemd genoeg door bijna iedereen ervaren als intelligent, betrouwbaar en gedisciplineerd, terwijl teamleden die zich minder op de voorgrond plaatsen al snel als gewoontjes en weinig creatief worden gezien.
Anderson en Kilduff concludeerden dat teamleden aan invloed winnen wanneer zij zich voordoen als competent en hun mening veelvuldig laten horen. Het gaat dus niet om het agressief grijpen naar de macht, maar vooral om behulpzaam en luidruchtig bijdragen aan het algemene teamsucces.’

Uit: ‘Grote mond, goede leider?’, door Maya Mathias (Coaching editie 3, 2009)