Een prikkelende ontwikkelingstheorie voor samenlevingen, organisaties en individuen. Vorig jaar raakten Wim de Boer (ondernemer/politicus) en Martin van den Blink (historicus/consultant) gegrepen door de wondere wereld van Spiral ?Dynamics, een ontwikkelingstheorie die verklaart hoe mensen, organisaties en landen zich ontwikkelen door druk van buitenaf. In dit eerste van twee op-eenvolgende artikelen laten zij ons kennis maken met deze boeiende materie. In deel 2 (verschijnt in de juni editie van Coaching) komt de gebruikswaarde ervan voor managers en adviseurs aan de orde

Een bot Nederlands kamerlid vindt de Antilliaanse politiek een corrupte boevenbende. Lokale politici ervaren deze uitlating als grievend en willen niet meer met hem in debat. Bij gebrek aan een creatieve oplossing ontstaat een impasse Op Curaçao groeit de werkgelegenheid in de toeristenindustrie en de bouw, maar veel werkloze Antilliaanse jongeren spreekt dit soort werk niet aanVeel Curaçaose bedrijven hebben een multicultureel werknemersbestand. Meningen over goed management verschillen: geeft een goede manager duidelijke instructies, of stimuleert hij werknemers tot eigen oplossingen?

Spiral Dynamics biedt een verrassende kijk op bovenbeschreven dilemma’s en plaatst ze in een herkenbaar ontwikkelingsperspectief: waarom doen we in al deze situaties zoals we doen? De verschillen die we zien, zijn niet persoonlijk of toevallig, maar komen volgens de theorie van Spiral Dynamics voort uit verschillende onderliggende waardensystemen en bewustzijnsniveaus.

Mensen ontwikkelen zich schoksgewijs door druk van buitenaf
De Amerikaanse hoogleraar psychologie Clare Graves creëerde een nieuwe manier van kijken naar de ontwikkeling van de mens. Hij ontdekte dat de biologische, psychologische en sociologische ontwikkelingen van de mens nauw met elkaar samenhangen en schoksgewijs leiden tot opeenvolgende evolutionaire bewustwordingsniveaus. Zijn evolutionaire model maakt inzichtelijk waarom mensen doen wat ze doen. In de jaren ‘90 maakte een volgende generatie wetenschappers dit model toepasbaar in ons werkend bestaan onder de noemer ‘Spiral Dynamics’.

Als de levensomstandigheden van mensen ingrijpend veranderen, maken zij vrijwel altijd een evolutionaire sprong. Nieuwe problemen in de externe leefomstandigheden veroorzaakt door klimaatveranderingen, vervuiling, voedselschaarste of sociale omwentelingen, veroorzaken de neurologische ontwikkeling van de mens en parachuteren hem als het ware naar het volgend bewustwordingsniveau en waardensysteem, omdat dit nodig is om deze problemen op te lossen. Als bijvoorbeeld fossiele brandstoffen opraken zullen toekomstige generaties nieuwe bronnen en technologieën aanboren of anders gaan werken en leven.

Bewustwordingsniveaus in kleuren
Hieronder beschrijven we de eerste 7 bewustwordingsniveaus of waardensystemen van de Spiral Dynamics theorie. Om het toegankelijker te maken zijn de verschillende niveaus aangeduid met een kleur, die overigens geen enkele relatie hebben met politieke of andere kleurschema’s.

BEIGE begint zo’n 100.000 jaar geleden bij de eerste, primitieve mensen, die in holen en grotten woonden. Hun leefomgeving is wildernis. Alles is bedreigend. Het is vechten om het bestaan, om te overleven. Het gaat om het bevredigen van de instinctieve behoeften: eten en voortplanten. Er is nauwelijks besef van anderen en geen besef van tijd. Er is alleen het hier en nu en de eigen lichamelijke impulsen. Dit ontwikkelingsniveau niveau is vele duizenden jaren dominant geweest.

Overgang > Als het klimaat ingrijpend verandert, begint het te knarsen en ontstaat er een overgang. Mensen worden zich bewust van zichzelf en hun medemens en gaan zich onderscheiden van planten en dieren. Er ontstaat besef van oorzaak en gevolg en er ontwikkelt zich een angstgevoel voor de natuur en voor andere mensen. De noodzaak voedselvoorraden, partners en leefruimte te beschermen leidt tot groepsvorming en strijd.

PAARS ontstaat daaruit. Een dreigende natuur vol mysterieuze krachten en geesten moet te vriend worden gehouden door offers en rituelen. De mens is sterk verbonden met de natuur en zoekt de geborgenheid van zijn groep. Groepsrituelen zijn sterk, trouw aan de groep en familiebanden zijn belangrijk.

V.w.b. de organisatie: op dit niveau zijn er nog geen managers en organisaties. De leider wordt gekozen op basis van wijsheid en ouderdom en heeft de plicht om voor zijn groep te zorgen. Groepsleden zijn behoudend, argwanend voor veranderingen en elke nieuweling is een indringer.

Overgang > Het gevoel één te zijn met de natuur neemt af, de natuur wordt een tegenstander die moet worden veroverd. Veel vaste waarden (de goden bijvoorbeeld) blijken ongegrond, rituelen worden nietszeggend en de geloofwaardigheid van de leiders die deze waarden verdedigen neemt af.

ROOD komt op. Het gaat nu om macht en het recht van de sterkste. Je bent wie je bent, en doet wat je wilt. Reputatie en respect worden met het leven verdedigd en je neemt altijd wraak, waarbij schuldgevoel ontbreekt. De waarden zijn sterk egocentrisch en impulsief: eerst slaan, dan (misschien) praten. Het individu breekt met oude tradities, streeft naar meer persoonlijke autonomie en is levenslustig. De sterkste wordt de onbarmhartige leider en wie niet voor hem is, is tegen hem.

V.w.b. de organisatie: Managers sturen op macht en stellen vooral handlangers aan op belangrijke posities, waardoor vriendjespolitiek en kliekvorming ontstaat. Agressie is de dominante omgangsvorm om je positie binnen de organisatie te beschermen.

Overgang > De sterke leider kan de steeds complexere problemen niet meer zelf oplossen. Het begint weer te knarsen. Er ontstaat een besef dat daden gevolgen voor anderen hebben. Opnieuw, maar nu op een ander niveau, groeit het geloof dat er een hogere macht is die de orde bepaalt. De opkomst van schuldgevoel wordt merkbaar. Ook dringt het besef door dat iedereen sterfelijk is, of je nu arm of rijk en machtig bent.

BLAUW ontwikkelt zich. Daarin staan orde en structuur – gehoorzamend aan een hogere macht – centraal. De groei van het schuldgevoel draagt bij aan de handhaving van de maatschappelijke orde. Voor het eerst worden doel en betekenis van het leven belangrijk. Kernwaarden op dit niveau zijn rechtvaardigheid, betrouwbaarheid, opoffering voor de gemeenschap en handhaven van stabiliteit en veiligheid door het opvolgen van regels of overtuigingen. De beloning hiervoor volgt in het hiernamaals. Leiders ontlenen hun gezag aan de hogere macht (Wij bij de gratie Gods). Er ontstaan hiërarchische structuren, waarin topdown wordt gecommuniceerd. Regels gaan boven  mensen. Dit vormt een voedingsbodem voor gesloten denken: racisme, fundamentalisme en seksisme.

V.w.b. de organisatie; Managers zijn hiërarchisch ingesteld (streng doch rechtvaardig) proceduregericht en plichtsgetrouw. Kritiek van medewerkers wordt als disrespectvol ervaren en loyaliteit is belangrijker dan prestatie.

Overgang > Het gemis aan vrijheid en individualiteit onder blauw wakkert de behoefte aan tot zelfbeschikking. In een nog stabiele wereld ontstaat ruimte voor het individu die een eigen mening mag hebben, want er is niet meer één (opgelegde) waarheid. Creativiteit doet zijn intrede.

ORANJE geeft vorm aan individueel succes, het goede leven nu! Strategisch handelen, ondernemen, willen winnen en zelf het roer in handen houden, staan op dit niveau centraal. Resultaatgericht denken, de productiviteit verhogen en een flinke discipline om ingewikkelde problemen op te lossen leiden tot technologische en materiële vooruitgang. Een grote zucht naar kennis legt een basis voor verdere maatschappelijke ontwikkeling. Maatschappelijk functioneren is gebaseerd op competenties, communicatie en de kracht om vooruit te denken. Leiders sturen op prestatie en winst, en prestatiebeloning doet zijn intrede. Mensen worden alleen nog gemotiveerd als hun inzet iets oplevert, waardoor vervlakking van relaties dreigt. Het gevoel ‘Ik ben slim en creatief genoeg om voor mijzelf te zorgen’ veroorzaakt een weerzin tegen de gevestigde orde van blauw, waardoor de stabiliteit van de samenleving onder druk komt te staan.

V.w.b. de organisatie; Managers hechten grote waarde aan meten en modellen, (iso)certificering, performance management en prestatiebeloning. Managers waarderen onafhankelijke en zelfwerkzame medewerkers die uitblinken.

Overgang > Weer ontwikkelt zich een reactie. Is dit nu alles? Worden we meer mens door al die drive en competitie? Er ontstaat behoefte aan zingeving. De voldoening in steeds meer materiële weelde neemt af. Alleen voor jezelf gaan, verarmt menselijke relaties en veroorzaakt eenzaamheid. Er komt ruimte voor gevoelens en een sterk bewustzijn dat economische groei leidt tot milieuschade en oneerlijke verdeling. Er ontstaat een collectief schuldgevoel. 

GROEN ontstaat. Mensen gaan op zoek naar gemeenschap, verbondenheid en vrede. Opnieuw telt opoffering voor de groep. Er is ?een sterke behoefte om ergens bij te horen, geaccepteerd te worden. Bijna alles wordt relatief verklaard, elke mening, elk gevoel mag er zijn. Er ontstaat veel aandacht voor de natuur, spiritualiteit en harmonie. Het begrip ‘politiek correct’ ontstaat. Binnen organisaties is er veel aandacht voor teamwork en voor fysiek en psychisch welzijn van medewerkers.

V.w.b. de organisatie: Managers worden overbodig en teams zijn zelfsturend. Binnen organisaties is weinig behoefte aan stevig leiderschap. Integendeel: proces, consensus en conflictvermijding zijn kernwaarden.

Overgang > Er ontstaat weerzin tegen het eindeloos zoeken naar consensus en te weinig ruimte voor individuele verschillen. Frustratie dat problemen wel worden beschreven, maar slechts langzaam (consensus is belangrijk) worden opgelost. Het verlangen groeit om met alles wat we nu weten zowel persoonlijk, lokaal als op wereldniveau problemen werkelijk aan te pakken. Deze bewustwording vertaalt zich naar slim en effectief gedrag, het besef dat het zoveel beter kan. Als de groep het niet kan, ga ik het zelf doen. Er groeit ook nieuwsgierigheid naar onze (kortstondige) plek in het universum.

GEEL ontwikkelt zich en staat voor synergie. Competentie gaat boven hiërarchie en status. Kenmerken zijn oplossingsgericht, vaardig, flexibel, spontaan, niet gedreven door angst, maar wel door leerervaringen. Persoonlijke vrijheid staat voorop, met oog voor anderen en de wereld. Systeemdenken, verbanden leggen en het overzicht bewaren in complexe situaties zijn krachtige vaardigheden om problemen op te lossen. Op dit niveau kan men binnen de verschillende voorgaande waardesystemen communiceren. Er ontwikkelt zich een nieuw leiderschap dat zich richt op het gezond houden van het hele systeem en zich niet beperkt tot onderdelen daarvan.

V.w.b. de organisatie; Managers weten te boeien en te stimuleren, kunnen vergaand delegeren en sturen op competenties. De nieuwe manager creëert vertrouwen en bereikt dat mensen graag met hem of haar samenwerken

Verhoudingen
Alle ontwikkelingsniveaus en bijbehorende waardensystemen, behalve beige, zijn op de wereld nog zichtbaar aanwezig en bestaan naast elkaar. Binnen een bepaalde context (een land, een organisatie, een team of een individu) is één ontwikkelingsniveau altijd dominant, terwijl de andere niveaus in mindere mate ook aanwezig zijn. Met het instrumentarium van Spiral Dynamics is het mogelijk om deze niveaus inzichtelijk te maken, frictiepunten te verklaren en hierop te anticiperen. Dit geeft managers de mogelijkheid om de dieperliggende waarden en motiverende factoren van hun medewerkers beter te begrijpen en hun organisaties en teams beter aan te sturen.

Hoe dat in de praktijk werkt, komt aan de orde in de volgende editie van Coaching.

Tekst > Wim de Boer en Martin van den Blink